[導(dǎo)讀]以蒙牛為首的中國乳業(yè)企業(yè)已經(jīng)以巨大的代價(jià)告訴我們：“快”不能遮百丑，唯有“耐得住寂寞，受到住誘惑”，踏踏實(shí)實(shí)經(jīng)營，企業(yè)才會生存下去
從籍籍無名者，到一名天下，需要多少時(shí)間？不同企業(yè)的答案“各有長短”。也許需要數(shù)十年的篳路藍(lán)縷，也許突飛猛進(jìn)寥寥數(shù)年就可以實(shí)現(xiàn)。
當(dāng)一些企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之路上爬行或一步一個(gè)腳印前行時(shí)，另外一些企業(yè)卻以奔跑或飛翔的速度將同行遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在背后。與前一種企業(yè)相比，后一種企業(yè)用速度締造了“快品牌”的奇跡。
所謂快品牌，就是指那些發(fā)展快速、在短短數(shù)年就能夠從默默無聞的企業(yè)迅速成長為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。中國企業(yè)中不乏快品牌，其中一些還是如雷貫耳。雖然身處不同的行業(yè)，卻都以一日千里的速度發(fā)展著或發(fā)展過。
在“迅速躥紅”的商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)，萬達(dá)是當(dāng)之無愧的“老大”，用汗血寶馬的速度，跑出了一條上升的直線。1999年萬達(dá)開始放棄足球轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)。2年之后的2001年，他的第一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目——長春萬達(dá)廣場誕生。此后不到10年的時(shí)間，就發(fā)展成為中國最大的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)，其開發(fā)的萬達(dá)廣場遍布中國數(shù)十個(gè)城市，年收入上千億。
萬達(dá)的一騎絕塵，源于對效率的追求，以速度至上。其整個(gè)體系都是建立在快開工、快開業(yè)、快拿地的基礎(chǔ)之上。每一個(gè)項(xiàng)目都是以加速度為準(zhǔn)則——從拿地到開業(yè)，只需要18個(gè)月的時(shí)間。
萬達(dá)的“快”，既是自身經(jīng)濟(jì)最大化的需要，也有一定的政治因素為其作支撐。開發(fā)速度快，萬達(dá)就能夠加快現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)，更快獲得租金收入，然后在更短的時(shí)間里搶占更多的地盤，實(shí)現(xiàn)高速擴(kuò)張。對萬達(dá)所到之處的當(dāng)?shù)卣畞碚f，一座萬達(dá)廣場就是一項(xiàng)政績工程，他們當(dāng)然愿意快速批地以求工程快速完工，算入自己的政績之內(nèi)。本身追求速度，而且又有地方政府為其開路，萬達(dá)的發(fā)展當(dāng)然是快馬加鞭。
在中國房地產(chǎn)市場，除萬達(dá)之外，還有一家“萬字號”企業(yè)，即萬科。與雄霸中國商業(yè)地產(chǎn)的萬達(dá)相比，中國住宅市場的“帶頭大哥”萬科要顯得“歷史悠久”，成立于1984年5月的萬科，如同原來的“帶頭人”王石(微博)一般，一向以踏實(shí)穩(wěn)重示人，定位于適合城市白領(lǐng)的中檔住宅。但在萬科“執(zhí)掌權(quán)”向新一代領(lǐng)導(dǎo)人郁亮過渡時(shí)，也被染上了“快品牌”的色彩。
2004年，郁亮從王石手中接過執(zhí)掌權(quán)，萬科開始變得“快”起來，而且很兇猛、極具侵略性：以最快的速度拿地，以最快的速度開工，以最快的速度銷售……郁亮甚至還提出一個(gè)“5896模式”，即拿地5個(gè)月動工、9個(gè)月銷售、第一個(gè)月售出80%，開盤就必須賣出60%。在國家對樓市的宏觀調(diào)控持續(xù)升溫之時(shí)，郁亮還摒棄了“專業(yè)住宅”的定位，開始實(shí)施多元化戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)萬科進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)。
無論萬達(dá)，還是萬科，“行走”速度雖快，卻沒有偏離地面，另外一個(gè)更快的品牌——蒙牛，卻跑出了火箭的速度。
1999年7月，當(dāng)時(shí)還是伊利副總裁兼冷飲事業(yè)部總經(jīng)理的牛根生，和伊利總裁鄭俊懷意見向左。被鄭俊懷取消“兵權(quán)”后，牛根生一氣之下，用1000萬元注冊成立了蒙牛公司。蒙牛初創(chuàng)時(shí)，伊利的固定資產(chǎn)就高達(dá)幾十億元。9年之后，蒙牛的營業(yè)收入突破200億元，比伊利的192億元，還要高出8億元。
盡管被譽(yù)為跑出了火箭的速度，蒙牛卻不是發(fā)展最快的中國企業(yè)。在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展帶來的電子商務(wù)大潮中，短短7年就做到百億規(guī)模的京東商城的速度，讓蒙牛速度稍顯遜色。自2004年踏足電子商務(wù)領(lǐng)域，京東商城一直保持幾何級的增長速度，連續(xù)6年增長率超過200%，用戶數(shù)量如同分子裂變般激增。
京東商城不僅在用戶數(shù)量上演繹著“速度與激情”，在人員招聘上也是大手筆。2011年10月開出了“史上最大招聘單”：——2012年將招收2萬名電子商務(wù)人才。要知道，京東商城一年招聘的人數(shù)，是現(xiàn)有7000名員工的近三倍，比中國互聯(lián)網(wǎng)三巨頭的百度和騰訊的總和還要多。
高速發(fā)展讓以上四家企業(yè)迅速在行業(yè)中確立領(lǐng)導(dǎo)地位。但是，快速也是一把雙刃劍。這些快品牌在演繹著急速奔跑的輝煌之余，也難免會伴隨著魯莽或偏差，為自己的發(fā)展之路埋伏了層層危機(jī)。
隨著開發(fā)項(xiàng)目的增多，以及資金占用量的增加，萬達(dá)暴風(fēng)驟雨般的發(fā)展，招致危機(jī)上門：首先，建筑質(zhì)量存在隱患。2011年萬達(dá)在全國新增18個(gè)萬達(dá)廣場，其邊設(shè)計(jì)、邊施工、邊修改的“三邊政策”導(dǎo)致當(dāng)年多個(gè)項(xiàng)目出現(xiàn)硬傷；其次，資金鏈緊張。每一個(gè)項(xiàng)目都需要占用數(shù)十億資金，有媒體稱萬達(dá)因銷售放緩導(dǎo)致資金鏈緊張，將裁員35%，降薪20%；再次，管理上問題重重，4.6萬多名的員工如何進(jìn)行管理，已是一個(gè)不可回避的難題，萬達(dá)管理層涉嫌舞弊、職務(wù)侵占等事件也時(shí)有發(fā)生。
因快帶來的建筑質(zhì)量、資金鏈和內(nèi)部管理三種危機(jī)，任何一種，都可能把急速奔跑的萬達(dá)絆倒。
再看萬科。在以“快”為主導(dǎo)的行事作風(fēng)推動下，萬科迎來了高增長時(shí)代，一舉沖破王石“不敢想象”的千億大關(guān)。只是，隨著業(yè)績的節(jié)節(jié)攀高，近兩年危機(jī)也頻頻開始“造訪”萬科。
2011年，先是萬科內(nèi)部發(fā)生“內(nèi)亂”，四位副總裁先后離職，再是位于河北香河的歡慶城項(xiàng)目陷入違規(guī)占地風(fēng)波，后是當(dāng)年11月深圳金色雅筑項(xiàng)目業(yè)主因樓裂、樓板漏水，發(fā)起維權(quán)活動。
接下來的2012年更是多事之秋：1月17日萬科重慶總經(jīng)理刑鵬辭職；深圳金色雅筑業(yè)主維權(quán)維權(quán)活動愈演愈烈，甚至給深圳萬科梅林總部送去花圈，并打出挽聯(lián)“哀悼萬科已逝的品質(zhì)”；2月16日安信地板事件又使萬科遭遇到歷史到最大的危機(jī)。
對于萬科的發(fā)展戰(zhàn)略，王石和郁亮最大的分歧就在于發(fā)展速度的快和慢上。如今，從王石把留學(xué)年限從3年延長至5年來看，他對萬科的快發(fā)展已經(jīng)妥協(xié)或默認(rèn)。未來，萬科在“高周轉(zhuǎn)”發(fā)展道路上是否還會出現(xiàn)危機(jī)，或許從2010年王石“如果萬科一意以利潤為導(dǎo)向，那么后千億時(shí)代可能面臨顛覆式的危機(jī)”的警告中看出一點(diǎn)端倪。
與萬達(dá)、萬科相比，京東商城因快衍生的危機(jī)一點(diǎn)也不少。2011年，京東商城迎來第一億個(gè)訂單，滿負(fù)荷的運(yùn)轉(zhuǎn)也讓它遭遇了“七年之癢”——各種投訴不斷曝光，京東商城戴上“投訴專業(yè)戶”的帽子：送貨效率慢、物流服務(wù)差；商品質(zhì)量以次充好，被訴欺詐雙倍索賠；售后流程混亂，被指不符行業(yè)規(guī)則；涉嫌虛假宣傳；用工不規(guī)范，被訴違反勞動法……
京東商城野蠻快速成長的背后是亂象叢生，面臨著風(fēng)險(xiǎn)性極大的信任危機(jī)。
以上三家快品牌雖然體內(nèi)危如累卵，至少表面看似仍然風(fēng)光，與之相比，屢次經(jīng)受危機(jī)的蒙牛，恐怕連面子上都過不去。在蒙牛在市場上大肆擴(kuò)張時(shí)，后方的管理沒有跟上步伐。沒有把握好成長速度的度，留下了危機(jī)的隱患：“重市場、輕牧場”的快速擴(kuò)張、對散奶資源的過度依賴、“堵漏”式的安全標(biāo)準(zhǔn)，使得產(chǎn)品質(zhì)量得不到保證。
2008年三聚氰胺事件的爆發(fā)，讓蒙牛快速隕落。根據(jù)《中國企業(yè)家》記錄，2008年9月19日，蒙牛的日銷量迅速墜入最低谷，某區(qū)域的日銷售量只有平時(shí)的2%。此后，發(fā)展過快留在蒙牛體內(nèi)的毒素，導(dǎo)致其危機(jī)如影隨形：2009年特侖蘇“OMP”事件、2011年小學(xué)生集體中毒事件、2011年“致癌事件”，還有最近的“冰淇淋代工廠丑聞”。一次次考驗(yàn)消費(fèi)者的忍耐，蒙牛還能得到多少人的喜愛，恐怕沒有一個(gè)理想的數(shù)字。
快，是速度，是效率，如果和“質(zhì)”的增長不匹配，也是危機(jī)的根源�？�，讓萬達(dá)和萬科瘋狂拿地、拼命趕工，忽視了房子的質(zhì)量，招致市場的質(zhì)疑，也讓資金鏈扼住了自己的喉嚨；快，讓蒙牛一心搶占市場，忽略了奶源和產(chǎn)品質(zhì)量，頻頻讓“大勝靠德”打自己的耳光，讓消費(fèi)者對其灰心失望；快，讓京東商場忙得“四腳朝天”，無暇顧及產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平，聽到越來越多來自市場和顧客的噓聲。
商業(yè)經(jīng)營是一場比拼速度和耐心的長跑，不是百米沖刺，一時(shí)的快并不是真正的快，不可持續(xù)和掩有隱患的快更不是真正的快。企業(yè)要想堅(jiān)持到最后，并第一個(gè)沖到終點(diǎn)，不得不妥善安排自己的速度進(jìn)程。
客觀地說，在創(chuàng)業(yè)階段，快速發(fā)展往往是助力企業(yè)制勝的法寶。初創(chuàng)時(shí)期的企業(yè)基本是“無資金，無人才，無市場”的三無企業(yè)，稍有不慎，就可能淪為市場的犧牲品，成為其他企業(yè)的“踏腳石”。企業(yè)在發(fā)展前期不妨做做綠林好漢，快速發(fā)現(xiàn)搶占市場先機(jī)、快速滿足客戶的潛在需求、快速適應(yīng)市場變化、快速提供解決方案……以便能夠快速攻占客戶的心智區(qū)間，在那塊最大的市場“地盤”上插上自己的品牌大旗。
更何況市場瞬息變化，也只有當(dāng)企業(yè)保持對市場最敏銳的嗅覺，做出最迅速的反應(yīng)，才能夠始終先人一步，掌握競爭的主動權(quán)和市場制高點(diǎn)。
此時(shí)的企業(yè)，發(fā)展的速度越快，資金回流就越順利，就越容易克服“先天不足”的缺陷。就像學(xué)騎自行車，一開始太慢會摔倒，適當(dāng)快點(diǎn)反而會走得更穩(wěn)。
當(dāng)你已經(jīng)學(xué)會騎自行車，速度就不能太快，不然可能因?yàn)槁楸源笠猓瑢?dǎo)致交通事故，摔得頭破血流。對企業(yè)來說，一旦成長起來向“做大做強(qiáng)”邁進(jìn)時(shí)，就不能一味追求速度，要學(xué)會快中有慢。
慢，并不是消極怠工，更不是不思進(jìn)取，而是適當(dāng)停下腳步，讓“靈魂跟上來”，在產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、服務(wù)水平、客戶體驗(yàn)等最能博得消費(fèi)者歡心的地方查缺補(bǔ)漏，細(xì)細(xì)打磨。
做企業(yè)同樣講究“日久見人心”。
受豐富商品的吸引，現(xiàn)在的消費(fèi)者很難對一個(gè)品牌百分百忠誠。今天，企業(yè)以速度吸引了顧客，時(shí)間一長，當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量等問題暴露出來，顧客不會因?yàn)槟愕?ldquo;快”原諒你。
而亂中又容易出錯(cuò)，企業(yè)發(fā)展得快了，難免會留下隱患。在快速搶占到一席之地后，在產(chǎn)品質(zhì)量等危機(jī)還沒有完全爆發(fā)之前，企業(yè)要從對速度的全神貫注中走出來，分散足夠的注意力到產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等細(xì)節(jié)上來。在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等點(diǎn)滴“厚積”之中再尋求薄發(fā)。
否則當(dāng)企業(yè)危機(jī)大爆發(fā)，顧客選擇離你遠(yuǎn)去時(shí)，快品牌可能就是一道閃電，發(fā)出閃耀的光芒之后，迅速蛻變?yōu)?ldquo;消失的品牌”。PPG、五谷道場……此類的先驅(qū)并不鮮見。
反之，放眼國際企業(yè)，躋身世界500強(qiáng)的企業(yè)，可口可樂公司完成一個(gè)新品的開發(fā)，從產(chǎn)品立項(xiàng)到批量生產(chǎn)，再加上商品注冊，需要近5年的時(shí)間；即使快餐肯德基，1987年進(jìn)入中國開設(shè)第一家店后，在5年的時(shí)間里，僅開了10家店，大部分時(shí)間用于摸索中國市場規(guī)律，考察中國人口味，了解中國文化，適時(shí)加以調(diào)整。
他們的年增長率可能沒那么輝煌，卻能在數(shù)十年甚至上百年里保持穩(wěn)定而持續(xù)的增長。他們不重曇花一現(xiàn)，執(zhí)著于源遠(yuǎn)流長，這才是企業(yè)保持基業(yè)長青的黃金法則。
對此，是否應(yīng)該反思中國企業(yè)在發(fā)展中踏錯(cuò)了節(jié)拍？以蒙牛為首的中國乳業(yè)企業(yè)已經(jīng)以巨大的代價(jià)告訴我們：“快”不能遮百丑，唯有“耐得住寂寞，受到住誘惑”，踏踏實(shí)實(shí)經(jīng)營，企業(yè)才會生存下去，從“快品牌”發(fā)展為“百年品牌”，才會逐漸從優(yōu)秀走向卓越。
艾學(xué)蛟，經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士、管理學(xué)博士，著名危機(jī)管理學(xué)家，中國危機(jī)管理切割理論創(chuàng)始人，北京大學(xué)危機(jī)管理課題組組長、北京大學(xué)，清華大學(xué)等國內(nèi)多所著名大學(xué)EMBA主講教授，全國工商聯(lián)常年特聘危機(jī)管理培訓(xùn)和咨詢專家。
