——記諾華公司董事長兼首席執(zhí)行官魏思樂
■心中有“譜”不懈追求
諾華公司董事長兼首席執(zhí)行官魏思樂博士從來不接受否定的回答。這位世界第五大制藥商總在不懈地追求他想要的東西，而且大多數(shù)都能得到。2002年，諾華公司斥資40億美元籌建位于美國麻省劍橋的一家研究機構時，魏思樂決定找位世界著名的科學家來管理，但他的人選——哈佛醫(yī)學院著名遺傳學家和心臟病專家馬克·C·費什曼博士卻平淡地回絕了這一邀請。魏思樂笑著說，“我已經(jīng)很多年沒遇到這種情況了。”不過，魏思樂連續(xù)六個月穿梭于兩大洲之間進行勸說，2003年3月，費什曼博士終于開始掌管已建立起來的麻省劍橋研發(fā)中心。
雇用費什曼博士，把麻省劍橋中心變成一個心血管、癌癥、抗過濾性病原體和糖尿病藥物研發(fā)領域的領導者，只是魏思樂計劃中最重要的一個環(huán)節(jié)。在此之前，他曾為諾華在全球贏得良好聲譽而努力，并帶領公司創(chuàng)造了較大的贏利空間。
為了加強在利潤最大的處方藥市場——美國市場的營銷力量，醫(yī)師出身的魏思樂把他能找到的每一分錢都投入到市場營銷和研發(fā)上，2001年5月其推出高效抗癌新藥格列衛(wèi)讓全球震驚。2003年4月15日，諾華公司報告稱其第一季度的營業(yè)收益上升了24％，達到14億美元，銷售額為57億美元。盡管對研發(fā)的投入大量增加，諾華的利潤空間仍然一路領先。
■成功源于對科學的重
不斷推出新品種是魏思樂帶領諾華成功的一個重要因素。自2000年以來，諾華新出了10種藥品，另外15種藥品預計將在2006年面市。尤其重要的是，諾華的主要贏利產(chǎn)品中沒有一項即將過專利保護期。
使諾華享譽全球的格列衛(wèi)是第一種被證明能使特定類型的癌消失的藥物。2001年，格列衛(wèi)在美國上市，到第二年其銷售額就增長了300％多。
格列衛(wèi)的成功源于諾華對科學的重視�，F(xiàn)在，諾華公司只需要七年多的時間就可以完成一種新藥品的開發(fā)，比業(yè)內(nèi)平均時間要少18個月，這主要是因為其藥物發(fā)現(xiàn)和開發(fā)工作是并行而非順序進行的。也就是說，一種被試驗用于結腸癌的潛在藥品，諾華的研究人員同時也在看它對肺癌，甚至精神分裂癥是否有效。在人類基因組圖繪制之前，科學家只是偶然才有這種發(fā)現(xiàn)。如，諾華在功能性基因學方面每年投入近1.5億美元，以便科學家們能更好地了解到某些致病因子成因，找到攻克疾病的新藥。魏思樂希望麻省劍橋中心能夠成為這種研究的佼佼者。
諾華在醫(yī)藥研究方面的突破，部分源于魏思樂不斷要求員工打破業(yè)界標準，以獲得才能發(fā)揮的空間。當魏思樂看到格列衛(wèi)早期的臨床結果后，他只給了研發(fā)團隊兩年的時間把這種藥品推向市場。“當我覺得需要做某些事情時，”魏思樂說，“一般我都會認為應該迅速地把它完成”。
■以行動證明非凡能力
魏思樂是一個不尋常的混合體：既有闖勁，又保留著一些做全科醫(yī)師時養(yǎng)成的文雅態(tài)度。魏思樂承認，他首先要忠實于他的股東們，但也不會無視患者的需求。這種態(tài)度源自于他小時候患肺結核和腦膜炎時，對為其進行治療的醫(yī)生們的崇拜。除此之外，魏思樂還有無拘無束的一面，喜歡騎著自己的寶馬自行車，呼喊著穿過瑞士的鄉(xiāng)村。
起初，魏思樂的對手們都低估了他，特別是當他著手于山德士和汽巴的合并時。1996年，山德士有限公司和汽巴－嘉基公司合并為諾華公司，這兩家公司的文化截然不同。山德士是專制、等級制公司，而汽巴公司是不拘禮節(jié)的大學組織式，員工士氣十足卻缺乏責任感。是年3月，魏思樂被安排在新合并公司的首席職位上，這招來了眾多非議，甚至有人指責其利用裙帶關系（他高中的戀人、結婚25年的妻子安娜－勞倫斯是山德士公司前主席的侄女）越級高升。不過，這位新老板決心用行動來回應那些非議。他到任伊始便著手清理公司，扔掉了業(yè)績不佳的農(nóng)業(yè)化學品部門，致力于利潤更高的制藥業(yè)，并很快增加了研發(fā)費用。其最精明的一步是加大了公司在美國市場的宣傳力度。1999年，他雇用前強生公司執(zhí)行總裁保羅·科斯塔領導諾華公司在美國的藥品業(yè)務�？扑顾衙绹匿N售隊伍擴大了1倍，達到了6，200人，而且當年就把直接對顧客的廣告費增加3倍，達1.2億美元。這些舉措發(fā)揮了積極作用。如今，該公司在美國的銷售額占總收入的43％。而另一位來自百事可樂公司的營銷高手ThomasEbeling則在2001年7月被提升為諾華全球制藥業(yè)務的領導。
Ebeling決定把諾華公司營銷預算的50％多投入到幾種藥品上面，如高血壓治療藥物代文、Lotrel、格列衛(wèi)和Zometa，這一舉措促進了諾華全球品牌形象的建立。
魏思樂越來越把美國市場視為關乎公司命運的重點，因而把公司越來越多的研發(fā)業(yè)務轉移到美國。他表示，美國給制藥商提供的制度和科學環(huán)境比歐洲要好。在2003年，諾華在研發(fā)方面的費用增長了20％，達到35億美元，以用于新藥物的研發(fā)，如治療骨關節(jié)炎和劇痛的Prexige和治療嚴重哮喘Xolair。不過魏思樂承認，研發(fā)費用的大幅增加將給利潤空間和收益造成壓力，但如果諾華想繼續(xù)創(chuàng)新，就不得不這樣做。如何加快新藥的銷售速度以適應大幅增加的投資是他目前面臨的最大挑戰(zhàn)，因為諾華很多藥品所進入的市場不是過度擁擠就是尚未成熟。
但是魏思樂擁有自己的生財之道。2003年3月，諾華公司以2.55億美元取得了輝瑞公司的尿失禁藥物Enablex的專利權，擺平了葛蘭素史克等更大的競爭對手。根據(jù)反托拉斯協(xié)議，輝瑞公司為了收購法瑪西亞公司不得不賣出這種藥，而該藥物被認為是一個潛在的10億美元奇跡的創(chuàng)造者。無論怎樣，這位醫(yī)生決心要釋放他的能量了。
