——記深圳航空公司總裁李昆
【個(gè)人簡(jiǎn)歷】
李昆，現(xiàn)任深圳航空有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱“深航”）總裁，曾任中國(guó)南方航空股份有限公司常務(wù)副總經(jīng)理。北京航空航天大學(xué)管理工程專業(yè)碩士研究生，澳門科技大學(xué)工商管理專業(yè)博士研究生，南京大學(xué)在讀博士后。目前，擔(dān)任北京民航管理干部學(xué)院兼職教授，中山大學(xué)旅游學(xué)院高級(jí)顧問，華南理工大學(xué)兼職MBA導(dǎo)師。
【企業(yè)情況與業(yè)績(jī)】
2005年底，李昆從南方航空公司調(diào)任深圳航空公司，擔(dān)任深航董事會(huì)副董事長(zhǎng)、總裁。兩年來，他和他的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)在深航董事會(huì)和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持下，帶領(lǐng)深航邁入了快速發(fā)展的新時(shí)期。
深圳式崛起
深圳航空是近年來國(guó)內(nèi)航空公司發(fā)展最快的，深航兩年的發(fā)展規(guī)模超過了其前十幾年的發(fā)展總和，令人刮目相看，在業(yè)內(nèi)堪稱深圳速度。
2005年末深航順利完成股權(quán)轉(zhuǎn)讓，由此成為國(guó)內(nèi)最大的民營(yíng)控股航空公司。新股東正式入主深航。新的領(lǐng)導(dǎo)班子到任。深航董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)班子在認(rèn)真分析國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)和國(guó)際民航發(fā)展趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，為深航未來發(fā)展制定了宏偉的“369”戰(zhàn)略規(guī)劃。
新深航、新班子、“新觀念”、“新舉措”、“新變化”、“新業(yè)績(jī)”是出現(xiàn)頻率最多的字眼。三年實(shí)現(xiàn)了三級(jí)跳，深航主體旅客運(yùn)輸量2005年573萬人，2006年712萬人，2007年950萬人，2006年比05年相比增長(zhǎng)了24.3%，2007年比2006年20.7%；2005年盈利1.2億元，2006年盈利3.6億元，2007年盈利6.37億元，2006年、2007年的盈利總額超過了深航過去十二年盈利的總和。整個(gè)企業(yè)集團(tuán)銷售額跨越100億元門檻，成長(zhǎng)為中國(guó)最大的五家航空公司之一。
實(shí)際上自李昆上任以來，令業(yè)界驚嘆、攪動(dòng)中國(guó)民航格局的“大手筆”眼接不暇：既往開來，果敢換標(biāo)，以紅底金徽“民族之鵬”向世人昭示其遠(yuǎn)大抱負(fù)和追求，以各個(gè)城市命名的新客機(jī)成為深航最佳的“形象大使”；4月收購(gòu)控股常州機(jī)場(chǎng)，5月常州、沈陽分公司揭牌，6月鄭州分公司成立，8月與世界貨航巨頭漢莎航空合資成立并控股的國(guó)內(nèi)首家中外合資航空貨運(yùn)公司——翡翠航空正式投入運(yùn)營(yíng)。攜手香港亞洲公務(wù)航空有限公司、國(guó)民信托投資有限公司共同組建了亞聯(lián)公務(wù)機(jī)管理公司，中國(guó)民航?jīng)]有專業(yè)公務(wù)機(jī)管理公司的空白被一舉填平。
2006年，憑借高遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略和扎實(shí)卓越的績(jī)效管理，“369”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的開局之年成為深圳航空發(fā)展史上具有里程碑意義的一年，深航在安全、效益、服務(wù)、發(fā)展等方面取得了驕人業(yè)績(jī)，形成了獨(dú)特的文化體系，進(jìn)行了一系列的組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，實(shí)施了人才引進(jìn)培訓(xùn)計(jì)劃，建成模擬飛機(jī)培訓(xùn)基地一個(gè)、員工培訓(xùn)中心三個(gè)、與院校合作設(shè)立研究基地三個(gè)；進(jìn)軍東北、落子中原，大力推進(jìn)廣州、北京、珠三角和長(zhǎng)三角戰(zhàn)略，積極籌建山東、云南、重慶、西安、南京分公司，初步完成了公司前期發(fā)展戰(zhàn)略布局，企業(yè)的內(nèi)在實(shí)力和外在影響得到了全面的提升。
2007年，深航在“創(chuàng)建深航羅盤管理模式，打造五星級(jí)航空運(yùn)輸企業(yè)，做特色航空的領(lǐng)跑者”的集團(tuán)目標(biāo)的指引下，以創(chuàng)新和進(jìn)取為動(dòng)力，進(jìn)一步加快發(fā)展速度，提升發(fā)展品質(zhì)，按照“一個(gè)主體、兩個(gè)支撐、三大業(yè)務(wù)、四個(gè)版塊”的集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，發(fā)展價(jià)值鏈、服務(wù)鏈產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，以客運(yùn)為主體、客貨并舉，實(shí)施深航“369”規(guī)劃，著力推進(jìn)信息化、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)貨運(yùn)、支線、公務(wù)機(jī)航空的共同發(fā)展，大力發(fā)展機(jī)場(chǎng)、酒店旅游、房地產(chǎn)、飛機(jī)租賃等與主業(yè)相關(guān)度較大的產(chǎn)業(yè)板塊。
●航空安全基礎(chǔ)逐步夯實(shí)
2007年，在公司羅盤安全管理模式的指引下，將大運(yùn)行理念貫徹到安全與運(yùn)行管理工作中，加強(qiáng)全員安全教育和培訓(xùn)，提高員工的安全意識(shí)，構(gòu)建三級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，健全偏差事件管理系統(tǒng)和飛行品質(zhì)管理系統(tǒng)，完善維修三大保障體系，建設(shè)三大信息系統(tǒng)，大力開展“五查三防”等安全整頓活動(dòng)，取得了明顯成效。公司安全飛行18.3萬小時(shí)，開航至今累計(jì)安全飛行80.9萬小時(shí)，取得了第15個(gè)安全年，實(shí)現(xiàn)了安全效益雙豐收。
●再創(chuàng)深航歷史上最好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)
在提升收益品質(zhì)的同時(shí)，實(shí)施戰(zhàn)略成本管理，全面落實(shí)“管理與成本年”的各項(xiàng)重點(diǎn)工作。2007年度，面臨航油價(jià)格居高不下，基建投資進(jìn)入高峰，成本增長(zhǎng)壓力巨大的局面，公司一手抓成本控制，一手抓收益品質(zhì)提升，取得了良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。
一方面，大力開展優(yōu)質(zhì)航權(quán)和時(shí)刻資源的爭(zhēng)取工作，不斷優(yōu)化航線結(jié)構(gòu)；做好價(jià)格協(xié)調(diào)，確保收入水平；積極開展頭等艙促銷；實(shí)施機(jī)構(gòu)改革，成立客戶營(yíng)銷中心和直銷擴(kuò)張中心，開發(fā)常旅客和集團(tuán)客戶；抓住春運(yùn)、暑運(yùn)以及“十七大”、“深圳高交會(huì)”、“南寧東盟博覽會(huì)”等市場(chǎng)熱點(diǎn)，推出一系列適銷對(duì)路的產(chǎn)品，提升銷售業(yè)績(jī)。
另一方面，公司持續(xù)強(qiáng)化成本控制，確定2007年為“管理與成本年”，通過推行精六管理、標(biāo)桿管理，實(shí)施“四個(gè)一工程”等，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化操作，堵塞管理漏洞，消除管理死角，樹立標(biāo)桿，對(duì)標(biāo)找差。保持了單位成本水平行業(yè)最低，為公司盈利目標(biāo)的超額完成奠定了基礎(chǔ)。
公司以各基地為基點(diǎn)，連接各基地市場(chǎng)及區(qū)域性航空市場(chǎng)，著力構(gòu)建蛛網(wǎng)型航線網(wǎng)絡(luò)。截至2007年底，公司日航班總數(shù)（正班）270班，深航主體總投放運(yùn)力55架，通航城市68個(gè)，鯤鵬支線開航以來，陸續(xù)開通了西安至梧州等地的10余條航線，實(shí)現(xiàn)了與深航主體航線的互補(bǔ)和銜接。深航集團(tuán)蛛網(wǎng)式航線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)已具雛形。已經(jīng)初步成型，從資產(chǎn)規(guī)模、飛機(jī)數(shù)量、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等方面衡量，深航已經(jīng)成長(zhǎng)為大型企業(yè)，躋身于國(guó)內(nèi)中型航空公司行列。有國(guó)際飛行學(xué)校一所，控股常州機(jī)場(chǎng)，與德國(guó)漢莎合資成立并控股翡翠國(guó)際航空貨運(yùn)公司，與美國(guó)梅薩合資成立并控股鯤鵬支線航空公司，與香港合資成立了亞聯(lián)公務(wù)機(jī)管理公司。目前深航總資產(chǎn)規(guī)模近200億元人民幣。公司2007年度生產(chǎn)量的增長(zhǎng)大于運(yùn)力增長(zhǎng)，公司投入產(chǎn)出繼續(xù)保持正向放大的態(tài)勢(shì)。
●努力將深航從一個(gè)小優(yōu)秀打造成為卓越企業(yè)
2005年底以來，公司逐步推行卓越績(jī)效管理模式，對(duì)標(biāo)找差、持續(xù)整合改進(jìn)成為深航的管理工作主線。深航外聘了蓋安德、美世、羅蘭貝格、貝塔斯曼等知名咨詢公司，分別從戰(zhàn)略、人力資源、品牌、常旅客等方面進(jìn)行了咨詢。此外，公司推行了精六管理，對(duì)服務(wù)、安全等工作流程進(jìn)行了系統(tǒng)改進(jìn)。應(yīng)對(duì)機(jī)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大，集團(tuán)化建設(shè)推進(jìn)的新情況，通過推行卓越績(jī)效管理，堅(jiān)持不懈地進(jìn)行資源整合與流程改進(jìn)，公司總體管理水平得到了較大提升。2007年9月，公司成功獲得2007年度“市長(zhǎng)質(zhì)量獎(jiǎng)”。
深航知名度大幅提升，深航品牌價(jià)值顯著提高。在管理上，公司綜合管理水平逐步提升，管理團(tuán)隊(duì)的精神面貌與綜合素質(zhì)得到明顯改善和提高。在戰(zhàn)略布局上，深航已經(jīng)走在第二陣營(yíng)航空公司的前列，“369”戰(zhàn)略第一階段的機(jī)隊(duì)規(guī)模、戰(zhàn)略布局、航線網(wǎng)絡(luò)、集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)等目標(biāo)已經(jīng)提前基本完成，截止2007年底，深航集團(tuán)機(jī)隊(duì)規(guī)模達(dá)到70架，蛛網(wǎng)型航線網(wǎng)絡(luò)基本布局完成，深航集團(tuán)“一二三四”業(yè)務(wù)架構(gòu)基本成型。為“369”戰(zhàn)略的第二階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
【經(jīng)營(yíng)思想】
創(chuàng)新成就輝煌
創(chuàng)新是深航的靈魂，創(chuàng)新不但推動(dòng)著深航這家年輕公司的快速成長(zhǎng)，亦促動(dòng)著民族航空的發(fā)展之路。
創(chuàng)新在深航具有非常深厚的基礎(chǔ)，深航能夠走在民航的前列，就是源于不斷地創(chuàng)新。
全國(guó)正在建設(shè)創(chuàng)新型國(guó)家征程中，深圳航空有限責(zé)任公司在航空業(yè)界不斷推陳出新，并將“特色航空的領(lǐng)跑者”作為自身的發(fā)展目標(biāo)，以其持續(xù)的創(chuàng)新熱誠(chéng)，推動(dòng)著民族航空的發(fā)展。
深航人敢于嘗試，敢于突破，開創(chuàng)了一個(gè)又一個(gè)中國(guó)民航的“首次”、“率先”。
2005年11月，深航完成股權(quán)轉(zhuǎn)讓，成為國(guó)內(nèi)最大的民營(yíng)控股航空公司，此次改制，又成為深航發(fā)展創(chuàng)新的新起點(diǎn)。深航全面開展了“找差距、創(chuàng)特色、建和諧”的企業(yè)文化創(chuàng)建活動(dòng)，以國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀航空公司、業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)為標(biāo)桿，從企業(yè)各個(gè)方面尋找差距，制定追趕措施，確立了“369”發(fā)展藍(lán)圖，把“立志成為世界上最受推崇和最有價(jià)值的航空公司，推動(dòng)民族航空成為世界首選”作為企業(yè)發(fā)展的使命。為此，深航積極推進(jìn)自主創(chuàng)新，并一次又一次成為了民航多領(lǐng)域的“領(lǐng)跑者”。
機(jī)制創(chuàng)新和組織創(chuàng)新。聘請(qǐng)了國(guó)際一流的咨詢公司，對(duì)公司的戰(zhàn)略、品牌、服務(wù)產(chǎn)品、人力資源、財(cái)務(wù)管理進(jìn)行了診斷、評(píng)估、規(guī)劃、改進(jìn)。設(shè)立“深航大講臺(tái)”，組織中高層干部到國(guó)內(nèi)外培訓(xùn)，開展員工拓展訓(xùn)練，引導(dǎo)員工面對(duì)未來、面對(duì)變化、創(chuàng)新觀念、適應(yīng)發(fā)展。創(chuàng)新人才培養(yǎng)機(jī)制，建立員工職業(yè)生涯通道，首家大批引進(jìn)和使用外籍飛行員，成立外籍飛行員分部，大膽起用外籍管理人員的公司。成立深圳鯤鵬國(guó)際飛行學(xué)校，首創(chuàng)自費(fèi)培養(yǎng)飛行員，探索從學(xué)歷教育轉(zhuǎn)向職業(yè)教育的新道路，不僅解決了公司飛行員的培養(yǎng)與儲(chǔ)備問題，為公司發(fā)展提供人才保障，而且節(jié)約了成本2億多元。2007年，公司積極推廣并應(yīng)用美世人力資源咨詢成果，推行績(jī)效管理體系。組織深航大講臺(tái)，波音MBA，北師大研究生班，航空安全管理碩士班，管理人員到GE、空客交流培訓(xùn)等一系列的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，提高了管理干部的綜合素質(zhì)。
服務(wù)創(chuàng)新。客戶滿意度獲得較大提升服務(wù)創(chuàng)新舉措更是層出不窮，“一票兩場(chǎng)隨‘變’飛”、“兩岸三地一票通”、“機(jī)上客戶經(jīng)理”、“開放式值機(jī)”、“無縫轉(zhuǎn)機(jī)”、“機(jī)上健身操”、“辣朋辣椒醬”、“手語服務(wù)”、“相親相愛一家人”手語操、特色乘務(wù)組、出行秘書、6小時(shí)機(jī)上郵件“超快遞”等特色服務(wù)，在地面服務(wù)方面，積極推進(jìn)網(wǎng)上值機(jī)、網(wǎng)上自選座位和網(wǎng)上打印登機(jī)牌等多種新服務(wù)模式。在深圳機(jī)場(chǎng)，建設(shè)深航貴賓休息室“尊鵬閣”，為深航高端旅客提供高品質(zhì)服務(wù)。加大公司服務(wù)系統(tǒng)整合力度，建立完善的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及服務(wù)鏈整合管理平臺(tái)，提高服務(wù)管理信息化水平，努力實(shí)現(xiàn)公司服務(wù)質(zhì)量管理的全面提升。
文化創(chuàng)新。深航人認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，最終是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)。所以，在企業(yè)發(fā)展中，著力于深航強(qiáng)勢(shì)特色文化的創(chuàng)新和培育。
深航在2006年根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，深入進(jìn)行了企業(yè)文化的創(chuàng)新，開展了“找差距、創(chuàng)特色、建和諧”的企業(yè)文化創(chuàng)建活動(dòng)，并借助外腦，通過總結(jié)、梳理、升華，形成了既繼承過去優(yōu)秀文化，更反映未來發(fā)展要求的深航新企業(yè)文化體系——《我們的文化宣言》。
2006年，深航啟用了大鵬新標(biāo)志，以“民族之鵬”向世人昭示遠(yuǎn)大理想和追求；創(chuàng)辦《深航人》中英文報(bào)刊，建立了基地窗口系統(tǒng)及其它文化宣傳載體；組織員工每周開展“升國(guó)旗，揚(yáng)文化”活動(dòng)；開展豐富多彩的企業(yè)文化活動(dòng)，舉辦員工風(fēng)采大賽、開辦企業(yè)文化周、設(shè)立企業(yè)文化論壇；成立空姐軍樂隊(duì)，通過一系列“固化于制、內(nèi)化于心、外化于形”的企業(yè)文化建設(shè)活動(dòng)，積極培育深航特色強(qiáng)勢(shì)文化，營(yíng)造了和諧的企業(yè)氛圍，極大地激發(fā)了員工的工作熱情，提高了員工的凝聚力和向心力。
2007年，深航又進(jìn)一步提出了由“真情文化，事業(yè)文化、創(chuàng)新文化和責(zé)任文化”四種文化構(gòu)成的深航特色強(qiáng)勢(shì)文化，豐富了深航企業(yè)文化內(nèi)涵。深航的企業(yè)文化是一種“面對(duì)未來、開拓創(chuàng)新”的文化。倡導(dǎo)合作、鼓勵(lì)溝通、尊重員工，著力塑造“與員工共同分享-一個(gè)員工熱愛的公司、與顧客共同體驗(yàn)-一個(gè)顧客贊譽(yù)的公司、與社會(huì)共同進(jìn)步-一個(gè)社會(huì)的公司”的企業(yè)形象。
深航正在形成以文化為旗幟、以羅盤管理為支撐、以“高收入、高效率、高效益、低成本”為核心的競(jìng)爭(zhēng)力。
藍(lán)天高遠(yuǎn)，盛世飛翔，在我國(guó)由民航大國(guó)向民航強(qiáng)國(guó)邁進(jìn)的過程中，深航把其使命定位于成為世界上最有價(jià)值和最受推崇的航空公司，推動(dòng)民族航空公司成為世界首選。面對(duì)改制一年多取得的驕人業(yè)績(jī)，深航人并未沾沾自喜，而是更加冷靜。
羅盤管理創(chuàng)中國(guó)式企業(yè)管理先河
管理創(chuàng)新是深航創(chuàng)新的重要內(nèi)容，高效的管理機(jī)制成就了深航“連續(xù)15年安全運(yùn)行、14年持續(xù)盈利”的輝煌。但深航人并未止步，怎樣才能既快又好持續(xù)地發(fā)展深航是擺在深航領(lǐng)導(dǎo)人面前一道課題。在深航由地方性航空公司向全國(guó)性航空公司轉(zhuǎn)變；由單一化經(jīng)營(yíng)向多元化、集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變；多基地、多領(lǐng)域、多群體的深航集團(tuán)快速形成的關(guān)鍵時(shí)期，以李昆為首的領(lǐng)導(dǎo)層，高瞻遠(yuǎn)矚，審時(shí)度勢(shì)，深刻認(rèn)識(shí)到深航現(xiàn)有的管理模式，無論是管理力度還是管理效能都難以適應(yīng)深航快速發(fā)展的需要，深航的發(fā)展呼喚新的管理理論和模式，而這些僅靠學(xué)習(xí)和借鑒是不夠的，生搬硬套只會(huì)水土不服。因此，深航從打造百年老店，實(shí)現(xiàn)深航戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，在2007年初，提出了“創(chuàng)建深航羅盤管理模式，打造五星級(jí)航空企業(yè)，做特色航空領(lǐng)跑者”的新目標(biāo)。
●羅盤管理的誕生：孕于傳統(tǒng)、立足實(shí)踐
羅盤是中華民族實(shí)踐智慧的結(jié)晶。羅盤管理是以中國(guó)傳統(tǒng)羅盤原理為指導(dǎo)，汲取中國(guó)傳統(tǒng)文化的精髓，綜合運(yùn)用中西方先進(jìn)的管理理念，在企業(yè)發(fā)展實(shí)踐中深航獨(dú)創(chuàng)的中國(guó)式管理。它以指針為方向，以內(nèi)、中、外盤為支撐，其基本理念是以向?yàn)橄�，以位為體，以度為法，以易為本，以衡為綱，系統(tǒng)協(xié)調(diào)企業(yè)“體制、領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、文化、機(jī)制、人才、品牌”七大關(guān)鍵要素，將管理理論的思辨性與管理實(shí)踐的操作性相結(jié)合，將民航企業(yè)專業(yè)性與企業(yè)發(fā)展的普遍規(guī)律性相結(jié)合，為企業(yè)探索一套相對(duì)完善的管理模式，旨在提升企業(yè)管理水平，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
羅盤的圈層嵌套，層層相關(guān)的特點(diǎn)啟發(fā)了深航的管理者，將羅盤的這種結(jié)構(gòu)引申到企業(yè)管理理論上來，羅盤管理也具有相對(duì)獨(dú)立又相互聯(lián)系的不同圈層。居于內(nèi)層的理念層，包含了“向、位、度、易、衡”五大內(nèi)涵，居于中層的要素層由“體制、領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、文化、機(jī)制、人才、品牌”七個(gè)要素組成，居于外層的操作層劃分為“生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、決策支持、監(jiān)督保障、分支機(jī)構(gòu)”四大系統(tǒng)，這四大系統(tǒng)又可以分解為二十六個(gè)獨(dú)立的羅盤管理子模式。
●創(chuàng)建羅盤管理模式，為企業(yè)發(fā)展提供基礎(chǔ)保障
2007年，公司以中國(guó)傳統(tǒng)羅盤原理為指導(dǎo)，立足實(shí)踐，兼收并蓄，創(chuàng)建了羅盤管理模式，實(shí)現(xiàn)了深航特色管理的巨大飛躍。它以指針為方向，以內(nèi)、中、外盤為支撐，“向、位、度、易、衡”和諧發(fā)展，主要內(nèi)容包括核心層、理念層、要素層、操作層四個(gè)層次，羅盤管理主體研究及25個(gè)子模式總字?jǐn)?shù)達(dá)180萬字。公司通過舉辦羅盤管理研討會(huì)，開通羅盤管理網(wǎng)站，設(shè)立“百萬羅盤基金”，成立羅盤企業(yè)管理顧問公司，推動(dòng)了羅盤管理的研究和傳播。羅盤管理的創(chuàng)建推動(dòng)了深航的快速發(fā)展和核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成，目前，深航已經(jīng)形成實(shí)力凸現(xiàn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，即：企業(yè)文化是旗幟，羅盤管理是保證，“三高一低”的核心競(jìng)爭(zhēng)力。“三高”指高效益、高收入、高效率；一低指低成本。深航羅盤管理在眾多優(yōu)秀企業(yè)中脫穎而出，以獨(dú)創(chuàng)的管理思想，獨(dú)到的管理理念和有效的管理行動(dòng)獲得首屆“哈佛《商業(yè)評(píng)論》管理行動(dòng)獎(jiǎng)”金獎(jiǎng)。2007年9月，深航還以卓越的績(jī)效管理獲得了2007年深圳市市長(zhǎng)質(zhì)量獎(jiǎng)，這是對(duì)深航特色經(jīng)營(yíng)管理，追求持續(xù)進(jìn)步的肯定，也是對(duì)深航羅盤管理模式的高度肯定。2008年1月，深航又因?yàn)?ldquo;羅盤管理模式”的創(chuàng)建和推廣獲得了“2007年度全國(guó)十佳企業(yè)管理案例”獎(jiǎng)，深航李昆總裁也獲得了“2007年度全國(guó)十大企業(yè)管理創(chuàng)新人物”，在行業(yè)內(nèi)、外引起重大反響。
●羅盤管理的實(shí)踐：分公司管理效果良好、新理念實(shí)施效益翻新
分公司不是民航業(yè)的獨(dú)有的現(xiàn)象，解決分公司管理問題是區(qū)域化、大型企業(yè)發(fā)展過程中必須面對(duì)的難點(diǎn)問題。能不能解決好分公司的管理問題，是企業(yè)快速發(fā)展中最需要解決的問題。
在羅盤管理思想的指導(dǎo)下，深航確立了分公司羅盤管理模式的指導(dǎo)思想，即“以指針為目標(biāo)，以內(nèi)、中、外盤為支撐”。指針是指戰(zhàn)略，內(nèi)盤是指公司總部，中盤是指分公司，外盤是指外部環(huán)境。其實(shí)際意味在于，在公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，公司總部、分公司、外部環(huán)境將形成一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，和諧發(fā)展，相互促進(jìn)
分公司羅盤管理模式在深航分公司管理實(shí)踐中取得了積極成效。分公司管理模式不僅明確了業(yè)務(wù)權(quán)限，理順了業(yè)務(wù)流程，認(rèn)識(shí)到了不同階段發(fā)展的具體狀況，分公司的各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)得以順利進(jìn)行和開展，在深航廣州分公司、南寧分公司、江蘇分公司都得到了實(shí)踐的檢驗(yàn)，并收到了非常理想的效果，目前正在沈陽分公司、鄭州分公司、西安分公司等其他7個(gè)分公司推廣，在行業(yè)內(nèi)外引起了廣泛的影響，在分公司管理方面在國(guó)內(nèi)具有典型的示范效應(yīng)。
正確把握形勢(shì)全力打造深航基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)力
2008年將是深航發(fā)展歷史上具有里程碑意義的一年，也是中國(guó)民航面臨重大變革的一年。
深航的基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)力可以簡(jiǎn)單的概括為：企業(yè)文化是旗幟，羅盤管理是保障，打造“三高一低”，實(shí)現(xiàn)和諧發(fā)展。
兩年來，在董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)班子的正確領(lǐng)導(dǎo)下，全體干部員工艱苦奮斗，努力拼搏，取得了提前一年實(shí)現(xiàn)“369”戰(zhàn)略第一階段主要目標(biāo)的優(yōu)異成績(jī)。但是成績(jī)屬于過去，發(fā)展永無止境。我們必須著眼于未來，針對(duì)面臨的困難和風(fēng)險(xiǎn)，協(xié)調(diào)“一個(gè)關(guān)系”，即堅(jiān)定不移地貫徹突出“三個(gè)重點(diǎn)”，持續(xù)提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)品質(zhì)，協(xié)調(diào)好速度、規(guī)模與效益之間的關(guān)系，打造“三高一低”基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)力。
改革開放三十年來，中國(guó)企業(yè)上演了一幕又一幕的“其興也勃焉，其亡也忽焉”的悲劇，究其原因大多在于未能平衡好發(fā)展速度、規(guī)模和效益的關(guān)系。前事不忘，后事之師。深航要想成為特色航空的領(lǐng)跑者，要想成為百年老店，就必須旗幟鮮明地打造“三高一低”，兼顧速度、規(guī)模和效益，實(shí)現(xiàn)公司又好又快發(fā)展。
在改革開發(fā)放三十年的今天，在中國(guó)成為經(jīng)濟(jì)大國(guó)的今天，在中國(guó)民航由大國(guó)向強(qiáng)國(guó)邁進(jìn)的過程中，深航的羅盤管理模式是積極參與社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展思考的有益探索。我們期望，它不僅僅對(duì)深航的發(fā)展貢獻(xiàn)其應(yīng)有的力量，而且它也能為中國(guó)企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，推動(dòng)中國(guó)企業(yè)不斷發(fā)展、壯大，走向成功。
