編者按：在市場化浪潮全面沖擊公用事業(yè)領(lǐng)域，公益性和效益性出現(xiàn)博弈局面的艱苦局面下，徐金龍和他麾下的1.4萬名公交職工，從最初的單車承包、“三制”改革到魔術(shù)般的資本化運作，從大踏步的對外擴張到以“六大中心”為核心的管理流程再造，將一個曾經(jīng)舉步維艱的國有企業(yè)，改造成了充滿發(fā)展活力、機制
日趨靈活的大型公交企業(yè)集團，讓一個曾經(jīng)為乘車難而苦惱不已的城市，成為全國公交車輛更新最快、乘車方便程度最高的城市之一，并創(chuàng)造了聞名全國同行的“青島公交模式”。徐金龍及其公交人的改革創(chuàng)新實踐，值得我們學(xué)習(xí)借鑒。
這樣一段歷程充滿著神奇的色彩。
實施改革之后，青島公交在不要一分錢財政補貼的情況下，自籌資金5億元，購置新車2600余輛，開辟線路80余條，以不可思議的速度迅速登上全國公交行業(yè)的“制高點”。到目前為止，集團總資產(chǎn)達11.5億余元，國有凈資產(chǎn)為5.6億余元，企業(yè)從負(fù)債過億元一舉創(chuàng)造出國有資產(chǎn)增值3.14億元的驕人業(yè)績。
正是以這樣的速度，青島公交集團創(chuàng)造出諸多令同行羨慕的第一：萬人擁有公交車數(shù)量居于全國同等城市之首，IC卡持卡率全國第一、IC卡收費系統(tǒng)全國規(guī)模最大，千車成本居全國公交行業(yè)最低。在全國同類城市里，青島公交第一個大步走向現(xiàn)代企業(yè)制度，第一個實現(xiàn)無財政補貼運營，第一個邁出跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制經(jīng)營的步伐，第一個攜手強者制造整車客車，第一個全面引入先進的GPS衛(wèi)星定位系統(tǒng)……
而在上個世紀(jì)末，青島公交還曾經(jīng)落入“庫房里只剩一塊生產(chǎn)用玻璃”的尷尬境地，萬余名職工要靠貸款發(fā)放工資，車輛破敗不堪，群眾乘車難的呼聲一浪高過一浪，政府部門也為此絞盡腦汁……
而這些難題終被徐金龍和他麾下的公交人解決了。破解這一難題的秘訣，就是改革與創(chuàng)新。
改革
上個世紀(jì)90年代初期，青島公交已是“風(fēng)雨飄搖”。此時，整個公司僅政策性虧損就一度達1180.3萬元。在這樣一種艱難情境下，時任總經(jīng)理的徐金龍認(rèn)識到，“等靠要”不是長久之計，“賒欠貸”也無法解決根本問題，作為市場機制日益明朗之下的公益性企業(yè)，青島公交面臨著改革求生的嚴(yán)峻局面。
深諳公交發(fā)展規(guī)律，并對經(jīng)營現(xiàn)狀了如指掌的徐金龍，在公司初步實行內(nèi)部承包經(jīng)營的前提下，開始著眼于公交改革的“命門”：票制改革。
1995年8月1日，在市委、市政府的支持下，從小小的車票入手，青島公交拉開了“三制”———票制、體制、機制改革的序幕。
以本式月票代替卡式月票，開通無人售票車，推行IC卡———這一表面看起來十分簡單、但卻成為公交所有改革歷程起點之一的大膽舉措，使公交集團首次實現(xiàn)了企業(yè)運行成本的降低，同時大大方便了乘客，而且更為下一步的改革舉措——單車核算奠定了堅實的基礎(chǔ)。與票制改革相配套，一鼓作氣，徐金龍又在集團推行了以“經(jīng)費包干、自主經(jīng)營”為主線的管理體制改革和以“單車核算”為核心的經(jīng)營機制改革，讓所有部門“分灶吃飯”，全部管理人員競爭上崗，機關(guān)人員一次精簡近百人，形成了一人多崗、一崗多能、按崗定薪的體制。企業(yè)經(jīng)營機制成功實現(xiàn)“瘦身”。這些舉措推出后的短短兩年，
青島公交就實現(xiàn)挖潛3325萬元，單位總成本在全國500輛車以上的公交企業(yè)中躍居先進水平，自我積累、自我完善、滾動發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營新機制，逐步確立起來。
以此為基礎(chǔ)，徐金龍率領(lǐng)公交干部職工，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為主線，開始大規(guī)模的企業(yè)戰(zhàn)略性重組。
1997年中期，青島公交邁出了資本化運作和多元化經(jīng)營的堅實腳步。他們將原來分散管理的專線車集中起來，采用發(fā)起設(shè)立的方式和內(nèi)部職工募股的形式，成功地組建了青島巴士股份有限公司，使專線車的資產(chǎn)規(guī)模比改制前增加了52％。同年，青島公交又大刀闊斧地對所屬客車制修廠進行了股份制改造，成立了客車制修股份有限公司。由此，成功地實現(xiàn)了由客車修理業(yè)向客車制造業(yè)的大步跨越。隨后，公交公司又先后以國有參股、經(jīng)營者和職工持大股的形式，對集團所屬輪胎翻新廠和交通工貿(mào)公司進行了股份合作制改造。
此后，青島公交重組戰(zhàn)略好戲連臺，先后組建青島公交集團通達巴士有限責(zé)任公司、公交旅游巴士分公司和公交旅行社。1998年11月25日，在市委、市政府的支持下，以原青島公共交通總公司為主體，成立了青島公交集團有限責(zé)任公司，組建了青島公交集團。至今，其屬下的8個公司制企業(yè)均實現(xiàn)贏利，整個公交企業(yè)呈現(xiàn)出前所未有的良好發(fā)展勢頭。
2002年10月，青島公交與杭州、上海、南寧等地企業(yè)共同組建了總股本為1億股的青島公交集團宏達巴士股份有限公司，擬作為上市公司進行培育。如今，輔導(dǎo)期已過的宏達公司正在做積極的上市準(zhǔn)備。
創(chuàng)新
見過徐金龍的人都說他“平和”，但熟悉他的人卻無不感受到他平和作為中不斷透露出的憂患意識和創(chuàng)新意識。就像他給公交品牌的定名一樣———“日新”。
徐金龍領(lǐng)導(dǎo)的“管理流程再造”行動，就體現(xiàn)著這種“日新品格”。
青島公交流程再造的核心是“運修”分離，組建六大中心，把原來六個機構(gòu)復(fù)雜的營運公司的職能進行專業(yè)化剝離。2002年，在“專業(yè)化剝離、規(guī)�；稀⒘鞒袒\作、市場化服務(wù)”理念的指導(dǎo)下，營運中心、車輛維修中心、財務(wù)中心、信息管理中心、物資供應(yīng)中心、場站管理中心六大中心正式成立，完成了青島公交歷史上重要的“管理流程再造”，企業(yè)管理首次實現(xiàn)扁平化。在一個公益性的企業(yè)里，引入靈活的市場流程理念，徐金龍堪稱第一個吃螃蟹的人。
徐金龍的創(chuàng)新理念，在他推出的“科技公交”戰(zhàn)略上也體現(xiàn)得淋漓盡致。當(dāng)全國同類城市的公交行業(yè)多在維持人工售票時，青島公交就先后籌集資金近千萬元，第一個引進電子收費系統(tǒng)，全面推行IC卡乘車方式，并不斷拓展IC卡的應(yīng)用領(lǐng)域，目前輪渡、電視觀光塔、啤酒節(jié)門票等多個領(lǐng)域都已經(jīng)實現(xiàn)了與IC卡的互聯(lián)互通。再如先后投資幾百萬元、在3000輛無人售票車上安裝的電子語音報站器、電子顯示屏和電子發(fā)光線號牌，在客流集中的始發(fā)站安裝的電子計算機智能營運調(diào)度系統(tǒng)，都是這種科技追求的最好體現(xiàn)。從1995年起，徐金龍還先后拍板為青島公交車引進了國際先進的艾利遜自動變速箱、車輛底盤自動注油器、發(fā)動機渦輪增壓系統(tǒng)等新材料、新工藝、新技術(shù)，使得公交車輛檔次和安全性、舒適性不斷提高。
超前
早在1999年，徐金龍就在一次會議上提出將GPS衛(wèi)星定位系統(tǒng)運用于公交車上的構(gòu)想，當(dāng)時許多人認(rèn)為這是不可思議的。
而目前，已經(jīng)有200多輛安裝有GPS系統(tǒng)的公交車運行在青島沿海一線。按照徐金龍的設(shè)想，2006年，公交集團的3400輛公交車將全部置于這一先進定位系統(tǒng)的掌控之下。
總是比別人先想一步，比別人先做一步，是徐金龍之所以帶領(lǐng)青島公交走在全國同行前列的主要法則。
早在改革之初，企業(yè)還面臨著許多困難，但徐金龍及其一班人即大膽決策，自行籌款6100萬元，用于改造無人售票車185部，購置專線車255部，僅1997年一年之內(nèi)就以不同尋常的速度開辟了26條新線路。至今，公交集團已先后開辟了50多條新線路，不但方便了市民出行，更使公交集團在最短時間里迅速搶占了市場資源，為企業(yè)進一步擴張和發(fā)展贏得了先機。
比別人“先想一步”的徐金龍，眼光總是看得很遠(yuǎn)。
1999年，青島公交跳出市區(qū)，投資郊區(qū)的膠州市，成立膠州巴士有限責(zé)任公司，在全國公交行業(yè)邁出了跨地區(qū)經(jīng)營的第一步。此后，青島公交先后在萊西、高密以及湖南的株洲實施了戰(zhàn)略性投資，并與杭州、湘潭、西安等地開始進行合作意向的協(xié)商。
比別人“先做一步”的徐金龍，心中想得不僅僅是“開車”，他還要“造車”，要“跳出營運辦公交”。
2003年8月，占地30萬平方米的青島公交客車工業(yè)園在膠州奠基，為青島客車制造的夢想奠定了堅實的基礎(chǔ)。之后，經(jīng)過艱苦卓絕的談判，徐金龍以自己真誠坦率的風(fēng)格和不懈的努力，并以青島公交的自身實力，與上汽申沃客車有限公司結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴。2004年3月，雙方在北京釣魚臺國賓館簽訂了合資生產(chǎn)城市客車的意向書。
在徐金龍的視野里，未來的青島公交，將是以城市客運、客車制造、汽車出租、汽車租賃銷售及公交廣告“五大產(chǎn)業(yè)”為支柱的企業(yè)王國，而這一動人藍(lán)圖正在逐步變成現(xiàn)實。
責(zé)任
2001年，青島公交“公益性和效益性相結(jié)合為特點的城市公交管理”的創(chuàng)新成果被評為國家二等獎、山東省一等獎和青島市特等獎。徐金龍也由此被公認(rèn)為在“公益性和效益性”這個悖論之間走得最游刃有余的公用事業(yè)企業(yè)家之一。
這是徐金龍的目標(biāo)，也是他眼中的責(zé)任。
改革之初，他最先提出了“公益事業(yè)零利潤”的觀念。為了方便廣大市民乘車，他提出“小區(qū)建到哪，公交車就通到哪，建國以來還沒有通上車的地方要想辦法通上車”，對公交線路推出“三個一”工程：乘客出行最多只換乘一次；出門乘車不超過一華里；市區(qū)出行不超過一小時。為了讓市民坐上舒適美觀的公交車，他大膽決策自籌資金5億多元，添置新車2800余輛，并主動提出把公交車的報廢年限從14年壓縮到10年。換上新車，票價反而降低了，有的線路從原來的2元錢降低到了1元。為了讓乘客乘車更便捷，他又決策一次性淘汰了500萬元的接觸式IC卡，換上了先進的感應(yīng)式IC卡。為了保障市民乘車安全，他力主為特殊線路的公交車安裝了電子助油器，一輛車就是上萬元……他認(rèn)為，這些都是應(yīng)有的責(zé)任。
在沒有財政一分錢補貼和稅收減免優(yōu)惠的情況下，青島公交集團還承擔(dān)了全市離退休干部、老人、中小學(xué)生、義務(wù)兵、盲人等特殊群體的免費和半費乘車，每年僅這一塊費用就近3000萬元之巨。而這也是他眼中的責(zé)任。
改革10年中，青島公交集團陸續(xù)推出了3000余輛無人售票車，大量職工離開原崗位，但企業(yè)沒有向社會推出一個職工，5061名乘務(wù)人員得到合理分流安置，同時，還創(chuàng)造了新崗位5889個，為青島市安置了大量下崗失業(yè)人員，創(chuàng)造出了大型國有企業(yè)的就業(yè)奇跡。徐金龍始終認(rèn)為，職工是企業(yè)的中堅，關(guān)心職工就是關(guān)心企業(yè)的未來。
徐金龍有一長串的榮譽，他多次被評為省、市優(yōu)秀企業(yè)家、優(yōu)秀黨員和勞動模范。然而，他卻說，“公交改革的成功，是在黨和政府支持下，公交集團全體領(lǐng)導(dǎo)班子和公交職工共同努力的成果，我只不過是其中的一個角色而已”。
（來源：青島新聞網(wǎng)）
