跟衛(wèi)哲聊天，你可能會(huì)覺(jué)得他“裝”，一絲不茍的衣著，職業(yè)化的笑，力求無(wú)破綻的回答。在他的情感表達(dá)里，沒(méi)有天馬行空，沒(méi)有含糊猶疑，像一塊精密的瑞士鐘表，以平靜、穩(wěn)定的節(jié)奏回應(yīng)任何問(wèn)題。
這就是所謂目標(biāo)明確、極富秩序感的完美主義者吧。然而，對(duì)于一個(gè)力求完美、以擅長(zhǎng)管理著稱，35歲就著書《金領(lǐng)》的著名職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，因?yàn)榘⒗锇桶偷?ldquo;價(jià)值觀管理失控”被迫辭任阿里巴巴CEO是件難堪的事。在那之后，衛(wèi)哲也失去了去任何一家企業(yè)做職業(yè)經(jīng)理人的興趣，選擇做PE可謂情理之中。只是他做PE的方式承襲了一貫的做派，以“管理牌”吸引項(xiàng)目。
有人說(shuō)“衛(wèi)哲只是找點(diǎn)事做”，也有人擔(dān)心，一直身為職業(yè)經(jīng)理人的衛(wèi)哲，境界和視野未必能達(dá)到企業(yè)家的層次�；蛟S吧，不過(guò)若以“管理”的心態(tài)做PE，倒也比簡(jiǎn)單粗暴的資本游戲更有意思。
衛(wèi)哲也摸清了人們的顧慮，采訪中，他不再?gòu)?qiáng)調(diào)自己以往的“職業(yè)經(jīng)理人”身份，反而一再表示，進(jìn)入阿里巴巴后，他就把自己當(dāng)作創(chuàng)業(yè)者，把阿里巴巴看作自己的孩子。因此，此番做嘉御基金并沒(méi)有所謂經(jīng)理人到創(chuàng)業(yè)者的過(guò)渡，無(wú)論從心態(tài)還是能力上，一切都是順理成章。
“如果人生重來(lái)一遍，我還是會(huì)選擇這樣的人生，每一步都不會(huì)改變。”正如許多創(chuàng)業(yè)者一樣，衛(wèi)哲力圖展現(xiàn)出強(qiáng)大的自信。
管理體悟“四進(jìn)階”
衛(wèi)哲想成為PE中的“管理派”，源于他豐富的職業(yè)經(jīng)歷。從國(guó)企、外企到民企，衛(wèi)哲一直從事管理工作，并兼收并蓄不同企業(yè)的文化。他笑稱，除了家族企業(yè)，別的類型企業(yè)他都做過(guò)了。
從一開始，他就有機(jī)會(huì)比別人更清晰地認(rèn)識(shí)自己。上海萬(wàn)國(guó)證券的創(chuàng)始人管金生可謂衛(wèi)哲職業(yè)的啟蒙者。他的一句評(píng)價(jià)——“小衛(wèi)不算聰明，但是悟性好”，奠定了衛(wèi)哲對(duì)自己的基本認(rèn)識(shí)。“悟性是會(huì)舉一反三，適應(yīng)能力很強(qiáng)。而聰明是能無(wú)中生有，能從0做出1。管總說(shuō)我沒(méi)有那個(gè)本事，但有本事從1做到3。”衛(wèi)哲說(shuō)。
當(dāng)年身為管金生秘書的衛(wèi)哲，最大的優(yōu)點(diǎn)是錯(cuò)誤從不犯第二遍。他學(xué)得快，進(jìn)步也快，能讓苛刻的管金生滿意。而衛(wèi)哲說(shuō)，自己從管金生身上學(xué)到的最重要的東西，便是看問(wèn)題的大局觀和把握大局的方法。
“我和管總都是學(xué)外語(yǔ)專業(yè)的，就比別人多開了一扇窗，能直接看外面的世界，中國(guó)和外國(guó)有些趨勢(shì)是一樣的。”當(dāng)年，管金生根據(jù)國(guó)外資本市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，相信中國(guó)國(guó)債市場(chǎng)一定會(huì)實(shí)現(xiàn)全國(guó)統(tǒng)一，并提前布局，這種前瞻性的眼光對(duì)衛(wèi)哲影響很深。
萬(wàn)國(guó)證券給衛(wèi)哲另一大深刻影響，無(wú)疑是其大賭大輸?shù)呢?fù)面教訓(xùn)。與其形成鮮明對(duì)比的是，衛(wèi)哲的下一個(gè)東家普華永道對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)無(wú)比謹(jǐn)慎。“普華永道告訴我，合規(guī)守法很重要，無(wú)論做什么事，晚上要能睡得著。”
緊接著的百安居，是衛(wèi)哲職業(yè)生涯真正意義上的黃金期。衛(wèi)哲說(shuō)，他很清楚前些年工作經(jīng)歷的利與弊。其中兩個(gè)最大的不足，一是自己說(shuō)的多，做的少；二是缺乏大團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，畢竟投行和咨詢行業(yè)都是由一個(gè)個(gè)小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的。因而，他選擇了對(duì)執(zhí)行力要求高，管理對(duì)象龐雜的零售行業(yè)。
面對(duì)全新的挑戰(zhàn)，衛(wèi)哲再度表現(xiàn)出了“從1到3”的快速學(xué)習(xí)能力。從財(cái)務(wù)總監(jiān)到中國(guó)區(qū)總裁，衛(wèi)哲借著百安居中國(guó)的勢(shì)起而一舉成名。除了大團(tuán)隊(duì)的管理能力得以鍛煉外，百安居帶給衛(wèi)哲的最大財(cái)富還有對(duì)消費(fèi)者細(xì)致入微的關(guān)注。“如果說(shuō)在萬(wàn)國(guó)，我們是學(xué)習(xí)用望遠(yuǎn)鏡看國(guó)外，那百安居就教會(huì)我如何用顯微鏡看消費(fèi)者和產(chǎn)品。”
同時(shí)，百安居時(shí)代的衛(wèi)哲更多表露出自己獨(dú)立的想法和決策力，他不甘心只當(dāng)全球戰(zhàn)略在中國(guó)的執(zhí)行人，努力爭(zhēng)取中國(guó)區(qū)最大限度的“自治”。“為了說(shuō)服英國(guó)老板，我?guī)ケ本�、上海、廣州看不同地區(qū)家庭的裝修。北京人大多喜歡復(fù)合地板，因?yàn)橐紤]采暖，上海人喜歡實(shí)木地板，廣州人家里則喜歡鋪地磚。我讓他知道，一個(gè)地面材料，在中國(guó)就有這么大區(qū)別，得允許我有不同的產(chǎn)品組合。”
不過(guò)，外企強(qiáng)調(diào)流程的特點(diǎn)，難免造成外企職業(yè)經(jīng)理人對(duì)于流程的過(guò)于依賴，面對(duì)新狀況常常不知道如何正確地突破。這一點(diǎn)，當(dāng)2006年11月衛(wèi)哲到了下一站阿里巴巴時(shí)，就有了深刻體會(huì)。
“我在阿里巴巴無(wú)法自上而下地管理，只有學(xué)習(xí)如何發(fā)展自下而上的管理，如何形成一套適合阿里巴巴文化的管理模式。”衛(wèi)哲說(shuō)。百安居的管理非常軍事化，衛(wèi)哲調(diào)侃說(shuō)至今百安居的老部下見到他，仍像見到首長(zhǎng)一樣恭敬。而阿里巴巴卻是另一個(gè)江湖，互聯(lián)網(wǎng)文化，融合了80后的自我主張。自上而下的管理不僅在阿里巴巴行不通，更會(huì)扼殺創(chuàng)新。阿里巴巴靠的是自我約束管理。
時(shí)年37歲、一直深受外企文化浸淫的衛(wèi)哲，對(duì)管理的理解再次被重構(gòu)。他必須適應(yīng)各種新模式，例如員工晉升可以自主立項(xiàng)。他越來(lái)越感覺(jué)到，這種開放、自由的管理精神可能更加適應(yīng)未來(lái)的企業(yè)。但開放自由的背后必須有強(qiáng)大的價(jià)值觀做支撐，否則很容易亂套。衛(wèi)哲在阿里巴巴面臨的挑戰(zhàn)，不僅是全新的互聯(lián)網(wǎng)知識(shí)，更重要的是如何讓員工遵從馬云強(qiáng)調(diào)的價(jià)值觀。
不幸的是，衛(wèi)哲職業(yè)經(jīng)理人生涯的敗筆恰恰出在了價(jià)值觀的問(wèn)題上，這讓他始料未及，也充滿遺憾。也因此，在現(xiàn)在的PE運(yùn)作上，他格外重視這一點(diǎn)。
對(duì)于辭任阿里巴巴CEO一事，衛(wèi)哲眼下表現(xiàn)得很開通。“我為我熱愛(ài)的企業(yè)去承擔(dān)責(zé)任是自愿的，最讓我高興的是，我離開后，阿里巴巴的自我凈化能力在不斷提高，可能是我的離開把很多人震醒了。”
且不論衛(wèi)哲的表態(tài)是否出于真心，之后馬云率先投資嘉御基金，多少說(shuō)明二人仍然保持著緊密的合作關(guān)系。而衛(wèi)哲在事發(fā)時(shí)的不表態(tài)和如今積極樂(lè)觀的說(shuō)辭，也顯示了他不為情緒所控制的職業(yè)化素養(yǎng)。
回顧自己的職業(yè)生涯，衛(wèi)哲這樣總結(jié)：“我的成長(zhǎng)順序比較奇怪，先學(xué)骨骼，就是戰(zhàn)略架構(gòu)；然后是肌肉，即百安居那樣的執(zhí)行力；接下來(lái)是大腦，即企業(yè)愿景；最后是靈魂，是價(jià)值觀。過(guò)去20年，我把這四樣?xùn)|西都補(bǔ)上了，而它們正是我現(xiàn)在做PE最關(guān)注的。”
管理型PE
經(jīng)過(guò)前20年的積淀，2011年衛(wèi)哲開始了新事業(yè)，與聯(lián)合投資人朱大銘共同成立嘉御基金。謹(jǐn)慎做派的衛(wèi)哲，團(tuán)隊(duì)成員皆為熟人，以降低創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。第一批被投企業(yè)，例如好耶、金夫人、PPS等，也是不熟不投。
他在選擇被投企業(yè)時(shí)有兩點(diǎn)明確要求：一是被投企業(yè)的管理層必須拿錢投資持股，成為企業(yè)的主人。“他不投自己的企業(yè)，我絕對(duì)不投。”二是被投企業(yè)的企業(yè)家必須有正確的價(jià)值觀，不能說(shuō)一套做一套，決不能在職業(yè)操守、道德品行上有明顯缺陷。
這兩點(diǎn)，正是衛(wèi)哲從業(yè)20年最深刻的總結(jié)。他在阿里巴巴的“主人感”最主要來(lái)源于自己擁有阿里巴巴的少量股份。在他看來(lái)，企業(yè)猶如孩子，你是父母還是老師，責(zé)任感和教育方式絕然不同，而父母和老師之間也容易產(chǎn)生矛盾。
對(duì)于中國(guó)企業(yè)的很多問(wèn)題，衛(wèi)哲認(rèn)為根源都在價(jià)值觀。“在中國(guó)，很多基金會(huì)原諒這樣的企業(yè)家，明知道他有道德瑕疵，會(huì)欺騙、偷油，但車開得真快真好，就投了。后來(lái)發(fā)現(xiàn)偷這么多油，車也沒(méi)以前開得好，就開始吵。如果基金老板們說(shuō)以前不知道，那是盡職調(diào)查沒(méi)做好，如果知道，就別出事了抱怨。”
其實(shí)，論資金實(shí)力，嘉御基金在PE界并不出眾，但它有獨(dú)特的投資模式——先給被投企業(yè)提供管理咨詢，再談投資。之所以如此，衛(wèi)哲是觀察了西方PE的發(fā)展趨勢(shì)。從不談管理到注重投后管理，如今西方已經(jīng)出現(xiàn)投前介入管理的PE，衛(wèi)哲用望遠(yuǎn)鏡看到了這一點(diǎn)，猶如他在萬(wàn)國(guó)證券所學(xué)到的。
“我們會(huì)先幫它們號(hào)脈，分析它們既往的成功原因是什么，有哪些缺陷。”例如在投資金夫人婚紗攝影前，嘉御基金先派駐戰(zhàn)略咨詢小組深入金夫人，提供免費(fèi)的戰(zhàn)略管理咨詢。最終，嘉御幫助金夫人啟動(dòng)了互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷，先3個(gè)月的時(shí)間在一個(gè)城市試點(diǎn)，獲得成功后，金夫人就和嘉御簽訂了投資合同。“說(shuō)服企業(yè)家最好的方式就是先試點(diǎn)。新老模式并存時(shí)，他們馬上就能看到差距。”
嘉御基金對(duì)金夫人的另一大幫助是幫它調(diào)整了業(yè)務(wù)線和區(qū)域的關(guān)系。金夫人除了婚紗攝影還有兒童攝影、婚慶攝影，這些業(yè)務(wù)如何進(jìn)行跨地區(qū)發(fā)展，如何形成有效的激勵(lì)，都是問(wèn)題。創(chuàng)業(yè)時(shí)大量的店長(zhǎng)和攝影師有門店的股份，這在資本運(yùn)作時(shí)也必須得到整合。對(duì)于這些，嘉御都參與了方案制定。
對(duì)于投資好耶，嘉御也下了很大的功夫。最核心的工作是和好耶的老東家銀狐投資集團(tuán)共同制定轉(zhuǎn)型方案，重新組建團(tuán)隊(duì)。嘉御和銀狐一起招聘，按衛(wèi)哲的話說(shuō)，“什么都做”。
衛(wèi)哲對(duì)于深度參與被投企業(yè)管理，也制定了明確的游戲規(guī)則。“我們是坐在副駕駛上，絕不會(huì)替司機(jī)開車。我可以提醒司機(jī)，小心前面有個(gè)坑。接著我判斷坑有多大，如果是小坑，車會(huì)顛簸一下，司機(jī)不聽就讓他犯錯(cuò)誤算了。如果是大坑會(huì)翻車，我就不斷地提醒他，如果司機(jī)還往那兒開，我就跳車，絕不跟他搶方向盤。搶方向盤的結(jié)果，往往是坑還沒(méi)到車就翻了，這事我絕對(duì)不干。”
在創(chuàng)新投資模式的同時(shí)，衛(wèi)哲也將他對(duì)新管理方式的理解，運(yùn)用于嘉御基金自身的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。他將阿里巴巴的文化精髓運(yùn)用于嘉御，八個(gè)字：開放、透明、分享、責(zé)任。在嘉御，投資人可以隨時(shí)來(lái)旁聽會(huì)議，會(huì)議室最后一排座位專門留給了觀察員，以求透明。甚至合伙人如何利益分配、每年公司的預(yù)算，連秘書都一清二楚。“我們有自己的企業(yè)文化，但的確融入了許多互聯(lián)網(wǎng)文化。”
如今，衛(wèi)哲更忙了，他一直忙于為嘉御基金造勢(shì)。在嘉御投資人的名單上，不乏眾多香港乃至東南亞的富豪家族，具體金額雖然不詳，但畢竟壯大了嘉御的底氣。今年8月，衛(wèi)哲又引入互聯(lián)網(wǎng)資深專家朱海龍成為創(chuàng)投合伙人。
但衛(wèi)哲仍然強(qiáng)調(diào)，自己只能從1做到3，卻不是把0變成1的天才。“我之前20年的工作經(jīng)驗(yàn)、資源現(xiàn)在都能用上，而且一起步就是幾億美元，絕不是從零開始。”他也很慶幸自己沒(méi)有在7年前放棄去阿里巴巴而直接做投資。“如果那時(shí)候做，我不會(huì)像今天這樣以管理驅(qū)動(dòng)投資。人都可能禁不起誘惑，說(shuō)不定我也成為那些套利基金中的一個(gè)。”
如果那樣，衛(wèi)哲或許就成了另一個(gè)衛(wèi)哲，一個(gè)不夠?qū)?ldquo;管理”從一而終的衛(wèi)哲。
關(guān)于衛(wèi)哲
1970年生于上海。1993年進(jìn)入上海萬(wàn)國(guó)證券公司，歷任萬(wàn)國(guó)證券資產(chǎn)管理總部副總經(jīng)理，普華永道高級(jí)經(jīng)理，東方證券投資銀行總部總經(jīng)理。2000年出任百安居（中國(guó)區(qū)）執(zhí)行副總裁兼財(cái)務(wù)總監(jiān)。2002年出任百安居（中國(guó)區(qū)）總裁，帶領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)在5年中發(fā)展成中國(guó)最大的建材零售連鎖超市。2006年11月正式加盟阿里巴巴，并出任集團(tuán)資深副總裁兼企業(yè)電子商務(wù)（B2B）總裁。 于2011年2月21日 從阿里巴巴辭職， 后衛(wèi)哲創(chuàng)立并執(zhí)掌嘉御基金。
