柳傳志先生是中國企業(yè)家中的翹楚，無論是人格魅力還是管理水準(zhǔn)，都向來值得稱道。本刊早在1999年第12期即以柳傳志先生作為封面人物進(jìn)行了報道，當(dāng)時的標(biāo)題為《元老難題》，深刻剖析創(chuàng)業(yè)初期柳傳志及聯(lián)想遇到的問題。在10年后的2009年第03/04合刊本中，再一次以柳傳志先生作為封面人物，報道為《柳傳志:勝算與風(fēng)險 》。此外，柳傳志還是中國企業(yè)領(lǐng)袖年會上的�？�，在2012（第十一屆）中國企業(yè)領(lǐng)袖年會上，柳傳志先生再次來到了現(xiàn)場，并做了激情四射的演講《柳傳志：做企業(yè)渴望有一個良好的大環(huán)境》。
下文，是柳傳志先生寫給《中國企業(yè)家》的獨家來信，柳傳志先生提出：我們認(rèn)真研究宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢和國家政策，目的是發(fā)展自己的企業(yè)……企業(yè)的生存環(huán)境不光包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境，還包括社會生態(tài)、政治生態(tài)，這些東西都值得我們關(guān)心。雖然我們沒有能力去改變，但是我們不能不注意這些方面的事，我們也愿意起些積極的作用。這種看待問題的視角值得中國的各級企業(yè)的重視，他揭示了當(dāng)下中國企業(yè)面臨的現(xiàn)實。
以下為柳傳志先生的全文：
我希望聯(lián)想控股能夠在2014-2016年之間在A股上市。上市以后，還要保證公司每年有一個雙位數(shù)的利潤增長。
2003年，聯(lián)想控股確定了企業(yè)的愿景：以產(chǎn)業(yè)報國為已任，致力于成為一家值得信賴并受人尊重，在多個行業(yè)擁有領(lǐng)先企業(yè)，在世界范圍內(nèi)具有影響力的國際化控股公司。這也是我的夢想。
我認(rèn)為，只要中國的大環(huán)境繼續(xù)往好了走，經(jīng)濟(jì)方面產(chǎn)生的波動對我們的影響將不會很大，因為我們的總體布局對經(jīng)濟(jì)上的一些問題是有所考慮的。我們需要考慮這么幾個問題：
一是長期貿(mào)易順差造成的大量外匯儲備，使得中國企業(yè)面臨如何走出去對國外某些企業(yè)進(jìn)行并購的問題。當(dāng)然，你得有并購的能力。并購資金來源是什么？用多少自己的錢，舉多少債？并購以后怎么能真正形成優(yōu)勢互補？買來的東西到底是什么？文化磨合怎么能夠做好？你主要是想進(jìn)行化學(xué)性并購還是物理性并購？如果是化學(xué)性并購，誰來當(dāng)這個頭？你想留什么人？你特別重視哪一塊？這些東西都要預(yù)先打好腹稿。
二是中國的地區(qū)結(jié)構(gòu)調(diào)整非常明顯。東部產(chǎn)業(yè)向中西部轉(zhuǎn)移，在這個過程中存在很大的發(fā)展空間，我們得根據(jù)經(jīng)濟(jì)大勢把握好投資重點。
三是中國的一些傳統(tǒng)行業(yè)存在很大的發(fā)展空間�？傮w來說，傳統(tǒng)行業(yè)管理粗放。我們做電腦時，庫存周轉(zhuǎn)期原來是80多天，我們改善管理流程，后來改成40多天，再后來改成7天，現(xiàn)在基本上變成零庫存了。當(dāng)然，有些傳統(tǒng)行業(yè)沒必要零庫存，但好多行業(yè)沒人細(xì)想過在周轉(zhuǎn)上到底應(yīng)該怎么做。我們把新技術(shù)和更好的管理引入到傳統(tǒng)行業(yè)以后，會使傳統(tǒng)行業(yè)煥發(fā)青春。
我們認(rèn)真研究宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢和國家政策，目的是發(fā)展自己的企業(yè)，所以帶有很強的目的性，哪些東西跟我們有關(guān)，我們才仔細(xì)琢磨。企業(yè)的生存環(huán)境不光包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境，還包括社會生態(tài)、政治生態(tài)，這些東西都值得我們關(guān)心。雖然我們沒有能力去改變，但是我們不能不注意這些方面的事，我們也愿意起些積極的作用。
聯(lián)想做任何事情都是有章法的，都要基于我們的管理三要素：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。這是逐漸總結(jié)出來的。一開始我們做漢卡，代理外國人電腦的時候，還有點“蒙著打”的勁頭，從下決心做自己的品牌電腦時，就算得上是“瞄著打”了。1997年前后，我們開始有了戰(zhàn)略思想。
2000年聯(lián)想分拆的時候，我們基本上就有一定的戰(zhàn)略考慮了。之所以分拆，首先考慮的是人的因素。當(dāng)時中歐管理學(xué)院梁能教授跟我講，總裁做久了會走進(jìn)死胡同。我自己一到晚上再看專業(yè)書籍的時候也覺得很累，而且我覺得楊元慶和郭為在完成他們自己任務(wù)的時候也都做得挺不錯，所以聯(lián)想到了應(yīng)該分拆的時候了。當(dāng)時我實際上還有另外一個想法，就是覺得“管理三要素”比較成型了，希望進(jìn)入新的領(lǐng)域，于是領(lǐng)著朱立南先把分拆做好，這也成了我進(jìn)入新領(lǐng)域的開始。
今天回過頭來看，如果當(dāng)時不分拆，不進(jìn)入新的領(lǐng)域，會出現(xiàn)什么情況？那至少在2004年并購IBM PC時就進(jìn)退兩難了：不并購，聯(lián)想今天就是個很平庸的企業(yè)。聯(lián)想當(dāng)時是29億美元的營業(yè)額，今天就是翻一倍，也不過58億美元，還會受到國外很大的擠壓。但是并購的風(fēng)險當(dāng)然也相當(dāng)大，我雖然把它做成了，但再換個條件，換個環(huán)境，也許就真的不行。正如大家所看見的那樣，2009年時，聯(lián)想集團(tuán)說掉下去就掉下去了。
抵御風(fēng)險最好的方式是什么呢？其實就是給自己留一大塊底座。就像人家給理財?shù)娜顺鲋饕庹f，你家里有10個億，可以拿6個億做最保險的債券，兩個億做直接投資，兩個億做點別的，底座要是沒有了，全是高風(fēng)險的事就麻煩了。
聯(lián)想分拆后，我自己能做的事情就是把業(yè)務(wù)交給更年輕的同事，鼓勵他們創(chuàng)新，但是不能動了要我命的飯碗，所以我得把底座建好，底座就是后來聯(lián)想控股的這些業(yè)務(wù)，就是從投資類開始，由VC做到了PE。
PE做了五期美元基金、兩期人民幣基金，算是比較成功的時候，我就打算進(jìn)到一個新的高度，就是“以產(chǎn)業(yè)報國為己任”，要用投資掙來的錢進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)。我從2008年就開始部署聯(lián)想控股2014－2016年的中期目標(biāo)。不過，2008年又趕上聯(lián)想集團(tuán)出事，我又得去那邊當(dāng)了一段時間董事長。當(dāng)我把聯(lián)想集團(tuán)弄穩(wěn)了之后又趕快回來，重新推進(jìn)聯(lián)想控股的中期目標(biāo)。
要做新業(yè)務(wù)，一個重要的問題就是主打哪一塊。這個國家有國家的說法，從我們自己的角度看，我們希望進(jìn)入受世界經(jīng)濟(jì)波動影響小、而在中國有很大發(fā)展空間的領(lǐng)域。這主要是消費領(lǐng)域和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。
國家老強調(diào)要拉動消費，為什么有些能拉動消費的行業(yè)卻做不成呢？這里面有幾個重要的原因：
第一，這些行業(yè)必須要有相當(dāng)大的投入，不能著急。一般的民營企業(yè)它著急，投二三十個億下去，兩三年就要有回報，這是不行的。
第二，還要國家的政策正是時候。比如，如果土地不能流轉(zhuǎn)，打死了你也做不了現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，因為做現(xiàn)代農(nóng)業(yè)你得自己能控制住產(chǎn)品質(zhì)量。
第三，公司要有非常強的管理能力和企業(yè)文化。比如，你要種地，生產(chǎn)水果、牛奶，你得像日本人做工業(yè)產(chǎn)品那樣常年不懈地嚴(yán)格要求，這在中國真的不容易做到，這必須依靠企業(yè)文化的力量。但這是我們的長項。
具體做的時候也不能隨便，得有很明確的戰(zhàn)略。你比如說像做現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，上來就沖糧、油、肉這些大宗食品做，那我們肯定做不了，我們要把目標(biāo)消費者定在選擇吃品牌食品的人，這也有一兩億人了。剩下的就是大量的營銷工作，得把品牌真正做起來。
我希望聯(lián)想控股能夠在2014－2016年之間在A股上市。上市以后，還要保證公司每年有一個雙位數(shù)的利潤增長�，F(xiàn)在中國的公司上市了以后利潤就往下掉，或者頂多穩(wěn)住，我一定要給中國股市帶來一股清新的風(fēng)。
我為什么能做到呢？上市的時候，我會安排好哪幾個公司當(dāng)年的利潤就比較高，哪幾個公司是第二年爆發(fā)的，哪幾個是第三年爆發(fā)。聯(lián)想有一個長處就是執(zhí)行力強，既然說能安排好就不是瞎說。
搞好一個產(chǎn)業(yè)未必能談得上報國，我們要再搞成一個新產(chǎn)業(yè)。再往后，聯(lián)想控股要做到“值得信賴并受人尊重，在多個行業(yè)擁有領(lǐng)先企業(yè)，在世界范圍內(nèi)具有影響力的國際化控股公司”。
為什么能做成這樣的企業(yè)？因為我們進(jìn)行過透徹的研究，這里邊最大的秘訣在于控股公司下面的業(yè)務(wù)板塊必須是子公司的組織架構(gòu)，這樣才能調(diào)動大家的積極性。有三點不好解決的是什么呢？
一是子公司的領(lǐng)軍人要是選錯了問題就大了。我們不敢說現(xiàn)在所有領(lǐng)軍的人都能保證以后就能把公司做到行業(yè)前兩三名，但是一定得有一批是能夠成為前兩三名的，怎么選人是我多年著重研究的事。
二是你得給領(lǐng)軍人舞臺。你得給人家股權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，很多國企就給不了這個，很多民營企業(yè)又舍不得給。但在我們這里，比如陳紹鵬做農(nóng)業(yè)，今年他就是這個板塊的主人了，所以他非常努力。
最后一點就是聯(lián)想的品牌管理和文化積淀得讓子公司傳承下去。
現(xiàn)在聯(lián)想總體上學(xué)會了制定戰(zhàn)略，同時有很強的執(zhí)行能力。從這個角度上講，我覺得聯(lián)想控股還是有比較大的可能性做好的。上市后再過兩年左右，如果一切正常，我就該真正的全面退休了。聯(lián)想要做沒有家族的家族企業(yè)，它再往前走就是以后的公司最高管理層的事情了，那是他們的舞臺。
