在全球化過程中有著眾多的障礙，中國公司面臨著陡峭的學(xué)習(xí)曲線
你能說出多少個中國公司的名字？很可能10個以下，甚至只有5個。我們都很熟悉青島啤酒、國航、中國銀行和聯(lián)想電腦，可能一些人還能知道華為、海爾、中國移動。但沒有一家入選《財富》雜志和Interbrand的2011年年度“全球Top100品牌”。中國最有名的國際品牌也沒有達(dá)到可口可樂、GE、英特爾、麥當(dāng)勞、谷歌、迪斯尼、本田、索尼、大眾等國際品牌的影響力。
如果以營收來衡量，中國公司已經(jīng)達(dá)到了世界級別。在2001年，只有12個公司進(jìn)入財富500強(qiáng)，但10年后，該數(shù)字就上升到了61個（其中有4個的總部在香港）。中國入選的公司數(shù)排名世界第三，稍少于日本，遠(yuǎn)低于美國。在2010年，這61個中國企業(yè)有著2.89萬億美元的總收入和估計1761億美元的總利潤數(shù)。其中57個是大陸的公司，49個是國企。
入選財富500強(qiáng)說明中國企業(yè)逐步增長的影響力，但是這并不代表中國企業(yè)活躍于國際市場，也不能說明是真正的跨國企業(yè)。如果用海外資產(chǎn)和銷售額來排名，我們就能看到，這些公司主要是在中國運(yùn)營的，很少有例外。換句話說，即使中國政府不直接或者通過財政刺激企業(yè)往外走，中國的主要企業(yè)也必須得這么做。
那中國的跨國公司為什么會在走向世界過程中遇到障礙呢？或多或少有著以下10個原因。
第一，很少有中國公司真正地全球化運(yùn)營。海爾、華為、中石化、中海油、中石油等公司是不多見的例子，它們有著全球范圍內(nèi)的資本、運(yùn)營和銷售。大部分的中國跨國公司（包括銀行、汽車、天然資源公司、IT等）只是在一些大陸上有著投資或者運(yùn)營，其中很大比例還遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上全球的生產(chǎn)、市場、分銷、物流、供應(yīng)、研發(fā)和人力資源網(wǎng)絡(luò)。
第二，中國跨國公司的“阿喀琉斯之踵”是人力資源，尤其是管理人才。中國跨國公司中多語言和多文化背景的管理人才很少，這也是中國企業(yè)資產(chǎn)上薄弱的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。麥肯錫在2005年的一份報告顯示，中國的跨國公司將會在2020年前短缺7.5萬的全球管理人員。因此，中國學(xué)生涌向了國外和國內(nèi)的MBA管理課程，針對中國市場的遠(yuǎn)程MBA教學(xué)也開始起航。但是課堂的培訓(xùn)并不能代替豐富的國際經(jīng)驗，中國企業(yè)開始在全球金融危機(jī)時抄底海外人才，比如紐約、倫敦、香港和其他地方的失業(yè)人員。在2010年，《中國日報》報道中國公司的海外部招聘了80萬的海外雇員。
第三，跟國外不同的是，中國企業(yè)有著自己獨(dú)特的國內(nèi)的企業(yè)文化和商業(yè)實踐。中國商業(yè)文化更重視個人關(guān)系而非組織機(jī)構(gòu)關(guān)系，商業(yè)決策更多是短期利潤導(dǎo)向。這導(dǎo)致缺乏透明度和遠(yuǎn)見，也導(dǎo)致了嚴(yán)重的腐敗。另外，中國企業(yè)有著政治色彩，絕大多數(shù)的中國國有企業(yè)的負(fù)責(zé)人都是組織任命的，在一些跨國公司也是這樣。不同于他們的競爭對手，大部分西方的跨國公司是沒有政治色彩的。當(dāng)然這也并不是不同的終點(diǎn)。西方商業(yè)文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊和合作，強(qiáng)調(diào)長期規(guī)劃、透明性和遠(yuǎn)見卓識、多元文化、防止腐敗和組織間的聯(lián)系。
第四，中國企業(yè)的國際知名度和美譽(yù)度不夠響亮。這需要投資大量的資源在廣告和培養(yǎng)客戶忠誠度上。有著區(qū)分度的、非中文的名字也是個很好的輔助手段。
第五，在中國企業(yè)“走出去”的過程中，合并和收購是眾人青睞的方式，因為這能夠快速獲得先進(jìn)的技術(shù)、銷售網(wǎng)絡(luò)、良好品牌和其它海外戰(zhàn)略資產(chǎn)。正因為中國企業(yè)有著很少的多語言和多文化背景的員工，他們也可能對海外分部的商業(yè)實踐不夠了解，合并和收購就能夠很容易地解決他們遇到的困境。盡管近些年來中國企業(yè)的海外收購數(shù)在逐步增長，但是現(xiàn)在看來并不成功。報告顯示，在中國企業(yè)2008年到2010年的300宗海外合并收購案中，大概90%的例子在收購后公司的市值掉了40%-50%。這在科技、傳播和自然資源行業(yè)尤為明顯。
第六，一些中國公司有著全球化戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，但大部分公司是沒有的。它們之所以積極“走出去”，不過是因為在日趨飽和的中國市場之外尋找資金的投資場所，因為政府獎勵“走出去”的行為和懲罰固步自封；然后它們簡單地低估了國外市場的復(fù)雜性，只有盡可能擴(kuò)大利潤的念頭，而不是穩(wěn)步地增長收入。整個管理決策也不是跟隨市場調(diào)動，顯得比較浮躁。
第七，盡管中國企業(yè)有著很好的表現(xiàn)、激勵項目和工作穩(wěn)定性，但是它們在管理上的得分并不高。大的中國企業(yè)（中國政府也這樣）強(qiáng)調(diào)等級。中國組織文化強(qiáng)調(diào)紀(jì)律和服從，這就造就了規(guī)避風(fēng)險和阻止首創(chuàng)性的氛圍。另外，中國的團(tuán)隊合作的概念強(qiáng)調(diào)跟隨領(lǐng)導(dǎo)的指示，而不是西方組織強(qiáng)調(diào)的個體平等和社團(tuán)模式的氛圍。這也導(dǎo)致中國企業(yè)很少去中心化和強(qiáng)調(diào)個體首創(chuàng)，這也是中國公司跟收購的西方公司文化碰撞的點(diǎn)。職業(yè)中期的再培訓(xùn)，這些西方企業(yè)內(nèi)在的系統(tǒng)也是中國跨國公司陌生的事物。
中國企業(yè)傾向于培養(yǎng)一個員工特定的技術(shù)和工作，而西方跨國公司采取的是更為靈活的人員政策，強(qiáng)調(diào)個體改進(jìn)、再培訓(xùn)和輪崗。在剛開始入行時，可能是在公司內(nèi)部學(xué)習(xí)，在職業(yè)中期，可能就是在公司之外的培訓(xùn)項目。一個月的沃頓商學(xué)院、肯尼迪學(xué)院、倫敦政治經(jīng)濟(jì)學(xué)院等學(xué)校的提升培訓(xùn)。中國的商業(yè)院，比如上海的中歐國際工商學(xué)院、香港科技大學(xué)的商學(xué)院、北大光華管理學(xué)院等也在改進(jìn)，但是還沒有進(jìn)入國際一流學(xué)院。隨著中國共產(chǎn)黨和政府越來越偏重職業(yè)中期的訓(xùn)練，這種組織文化有可能在中國企業(yè)中大規(guī)模盛行開來。
第八，在適應(yīng)國外法律法規(guī)、稅收和政策環(huán)境上，中國公司也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。透明和聯(lián)合管理很少跟中國公司聯(lián)系在一起，相反，中國公司在海外有著不透明的決策、腐敗的商業(yè)行為和會計丑聞等標(biāo)簽。很少中國企業(yè)有當(dāng)?shù)氐姆深檰�。這種對當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的不夠重視也會對中國商業(yè)產(chǎn)生影響，尤其是希望在海外市場上市；一些中國公司在海外上市前提交了欺騙性的信息，也有賄賂海外政客的嫌疑。
第九，在面臨海外競爭對手時，中國企業(yè)很少做盡職調(diào)查。這就導(dǎo)致他們經(jīng)常不清楚潛在合作伙伴或者競爭對手的優(yōu)劣勢，因此，也很難發(fā)現(xiàn)自己的相對優(yōu)勢。
最后，在尋找海外合作伙伴時，中國跨國公司經(jīng)歷著互惠障礙。一般跟中國跨國公司建立合作關(guān)系的主要有兩類公司，一類是在中國運(yùn)營了很多年，一類是想進(jìn)入中國市場。前者可能多年經(jīng)歷了中國的政策限制、投資障礙和非常挫折的經(jīng)驗（盡管他們很可能有著很高的利潤），后者則是想分到中國經(jīng)濟(jì)增長的大餐。這其中有著不言而喻的協(xié)議：在中國市場，你幫助我們；在海外市場，我們幫助你們。問題是中國的跨國公司有著分為兩股的組織結(jié)構(gòu)，國內(nèi)和國際有著不同的架構(gòu)，這就導(dǎo)致了雙方的溝通不暢。慢慢地，這會導(dǎo)致雙方期待的不匹配。
因為這些原因，中國公司在全球化過程中有著眾多的障礙，面臨著陡峭的學(xué)習(xí)曲線。假以時日，它們將會學(xué)會并適應(yīng)，但目前中國的跨國公司還只在全球商業(yè)中邁出了一小步。（作者：沈大偉 美國華盛頓大學(xué)政治學(xué)和國際關(guān)系學(xué)教授 編譯自布魯金斯學(xué)會網(wǎng)站）
