殼牌中國(guó)集團(tuán)主席的7年：創(chuàng)業(yè)樹(shù)人
林浩光用“創(chuàng)業(yè)、樹(shù)人”四個(gè)字總結(jié)自己在殼牌中國(guó)的7年。他津津樂(lè)道的另一件事是他爬長(zhǎng)城的次數(shù)超過(guò)100次。
兩三年前，荷蘭總理率領(lǐng)一個(gè)高級(jí)代表團(tuán)來(lái)中國(guó)訪(fǎng)問(wèn)。在中國(guó)的許多荷蘭公司總裁都受到邀請(qǐng)。殼牌是荷蘭最大的工業(yè)公司，再加上殼牌的第一大股東是荷蘭王室的投資公司，身為殼牌中國(guó)集團(tuán)主席的林浩光（Lim Haw-Kuang）自然也在獲邀之列。席間，總裁們紛紛抱怨在中國(guó)做生意比較難，林浩光卻對(duì)大家說(shuō)：“不難，挺好賺錢(qián)的。”別人問(wèn)他究竟，“很簡(jiǎn)單，你要了解這個(gè)市場(chǎng)！” 林浩光說(shuō)。
林浩光剛剛出任中國(guó)集團(tuán)主席的時(shí)候，同事們開(kāi)玩笑似地對(duì)他說(shuō)：“林主席您這個(gè)人挺好，但是您運(yùn)氣不太好。您來(lái)這里干嘛？挺苦的。”那時(shí)候，殼牌已經(jīng)從西氣東輸這個(gè)項(xiàng)目中退了出來(lái)，在中國(guó)的另幾個(gè)項(xiàng)目也不太順利，中國(guó)區(qū)的盈利更是難以令人滿(mǎn)意。林浩光回應(yīng)說(shuō)：“就是因?yàn)橛刑魬?zhàn)，我才來(lái)玩。”
一開(kāi)始，員工們以為這位新上任的老板會(huì)像其他老板一樣，喜歡先談業(yè)務(wù)發(fā)展多大，投資規(guī)模多大，沒(méi)想到林浩光卻說(shuō)：“先來(lái)談投資人才吧，好不好？”在林浩光看來(lái)，未來(lái)殼牌在中國(guó)的發(fā)展如果受到限制的話(huà)，不是因?yàn)橘Y金不足，不是因?yàn)闄C(jī)會(huì)不夠多，“而是我們?cè)耘嗳瞬挪粔蜓杆佟?rdquo;他對(duì)員工說(shuō)：“我想做兩件事，一個(gè)是創(chuàng)業(yè)，一個(gè)是樹(shù)人。”
對(duì)于一個(gè)在《財(cái)富》世界500強(qiáng)排名中名列前茅的跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，談“創(chuàng)業(yè)”是不是有點(diǎn)聳人聽(tīng)聞？林浩光搖搖頭： “我們?cè)谥袊?guó)挺小的，創(chuàng)業(yè)是很自然的。”2006年，殼牌中國(guó)大約有4,000名員工，到去年底，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)接近2萬(wàn)人，增長(zhǎng)了4倍之多。
“其他市場(chǎng)我不了解，以能源市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，要么是開(kāi)放的市場(chǎng)、要么是不開(kāi)放的市場(chǎng)，要么就是半開(kāi)放的市場(chǎng)。”林浩光繼續(xù)對(duì)心存疑慮的總裁們說(shuō)：“不同的市場(chǎng)需要用不同的方法去推動(dòng)。”比如，對(duì)于中國(guó)的能源行業(yè)，潤(rùn)滑油和成品油就是完全不同的市場(chǎng)，殼牌進(jìn)入這兩個(gè)市場(chǎng)的做法也完全不同。
中國(guó)的潤(rùn)滑油市場(chǎng)是一個(gè)開(kāi)放的市場(chǎng)，所以“我們百分之百都是以殼牌控股來(lái)推動(dòng)。”2006年9月，殼牌中國(guó)宣布以現(xiàn)金的方式收購(gòu)民營(yíng)企業(yè)統(tǒng)一石化75%的股份。這項(xiàng)收購(gòu)使得殼牌成為中國(guó)最大的國(guó)際潤(rùn)滑油供應(yīng)商。在中國(guó)的高端潤(rùn)滑油市場(chǎng)，殼牌有喜力、勁霸等品牌，收購(gòu)之后，統(tǒng)一潤(rùn)滑油幫助殼牌填補(bǔ)了二三線(xiàn)城市這個(gè)空白，并且以摩托車(chē)、卡車(chē)用潤(rùn)滑油為主。中國(guó)是世界第二大潤(rùn)滑油消費(fèi)國(guó)，年消耗量約600多萬(wàn)噸，并以每年10%的速度增長(zhǎng)。到2020年，中國(guó)的潤(rùn)滑油消費(fèi)量有望超越美國(guó)。
相比潤(rùn)滑油，加油站就是一個(gè)半開(kāi)放的市場(chǎng)。按照中國(guó)政府的規(guī)定，如果外資持股比例超過(guò)50%，在一個(gè)地區(qū)擁有的加油站數(shù)量不能超過(guò)30個(gè)。林浩光剛剛上任的時(shí)候，殼牌中國(guó)的加油站少得可憐，因?yàn)楣芾韺拥南敕ㄊ?ldquo;我肯定要控股”。“你要控股的30個(gè)加油站干嘛？”林浩光說(shuō)：“我不要百分之一百的30個(gè)，我要好多好多的加油站。”
在林浩光的勸說(shuō)和堅(jiān)持下，管理層放棄了控股的想法。通過(guò)與陜西延長(zhǎng)石油集團(tuán)的合作，殼牌在陜西和四川運(yùn)營(yíng)的加油站已經(jīng)分別達(dá)到88和115座。陜西延長(zhǎng)擁有石化產(chǎn)業(yè)鏈的上游，比如油田和煉油廠(chǎng)，但沒(méi)有下游產(chǎn)業(yè)，比如加油站，而殼牌在美國(guó)擁有25,000家品牌加油站，在加油站的運(yùn)營(yíng)和管理方面經(jīng)驗(yàn)豐富，殼牌與中方一拍即合。
在天津，殼牌有一個(gè)多年的合作伙伴。一開(kāi)始，殼牌持有75%的股份，林浩光說(shuō)：“我不要30個(gè)加油站，我寧愿拿49%。”這樣做的結(jié)果，殼牌現(xiàn)在天津運(yùn)營(yíng)著68座加油站。 “行動(dòng)特別慢的話(huà)，那也做不了大事。”林浩光說(shuō)：“在中國(guó)，速度是一個(gè)很重要的關(guān)鍵。”
林浩光提出放棄加油站控股權(quán)這個(gè)想法的時(shí)候，別人勸他說(shuō)：“要不要等一等，等一等市場(chǎng)就開(kāi)放了，你可以自由推動(dòng)了。”林浩光說(shuō)：“沒(méi)有時(shí)間等。”在他看來(lái)，中國(guó)已經(jīng)成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，在能源行業(yè)中國(guó)的機(jī)會(huì)“比較大”，但是“機(jī)會(huì)基本上不等人。”目前，殼牌在中國(guó)大約運(yùn)營(yíng)著700座加油站。
針對(duì)開(kāi)放程度不同的市場(chǎng)，殼牌采用不同的商業(yè)策略。在產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)，林浩光也有不同的打算。在上游，比如原油、天然氣的勘探和開(kāi)采，殼牌中國(guó)的原則是技術(shù)優(yōu)先，“絕對(duì)不跟中方競(jìng)爭(zhēng)很容易采集到的油和氣，”而是要進(jìn)入難于采集的領(lǐng)域，比如非常規(guī)氣。今年，殼牌把全球第二家非常規(guī)氣技術(shù)中心落戶(hù)在中國(guó)。殼牌中國(guó)與中石油在陜西與內(nèi)蒙古之間的長(zhǎng)北天然氣項(xiàng)目已進(jìn)入商業(yè)生產(chǎn)。中石油和殼牌還聯(lián)手在四川進(jìn)行頁(yè)巖氣和致密氣的開(kāi)發(fā)。致密氣貯藏在巖石非常細(xì)小的縫隙當(dāng)中，粗細(xì)只有頭發(fā)絲的千分之一。2011年美國(guó)能源資料協(xié)會(huì)(EIA)的報(bào)告認(rèn)為，中國(guó)頁(yè)巖氣地質(zhì)資源量約為145萬(wàn)億立方英尺，可采資源量36萬(wàn)億立方英尺，超過(guò)美國(guó)，位居世界第一。
“做得最大的是煤氣化。”林浩光說(shuō)。但殼牌在中國(guó)的煤氣化業(yè)務(wù)也是一波三折。林浩光剛到中國(guó)的時(shí)候，殼牌已經(jīng)向中國(guó)企業(yè)賣(mài)了一些煤氣化技術(shù)許可，并與中石化在岳陽(yáng)成立了煤氣化合資企業(yè)。煤氣化技術(shù)在歐洲市場(chǎng)應(yīng)用多年，而中國(guó)有著豐富的煤炭?jī)?chǔ)備。沒(méi)想到，這項(xiàng)大家十分看好的技術(shù)到了中國(guó)竟然變得水土不服。林浩光坦率地說(shuō)：“我們對(duì)中國(guó)煤的品種和化學(xué)反應(yīng)不太了解。”現(xiàn)在，煤的配方問(wèn)題已經(jīng)解決，有的項(xiàng)目已創(chuàng)造了世界最好的運(yùn)行記錄。殼牌已與中國(guó)企業(yè)簽署了19 份煤氣化技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。
林浩光曾經(jīng)在殼牌總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃。在跟總部溝通的時(shí)候，“我說(shuō)的挺客氣，他們能聽(tīng)懂我的話(huà)。”林浩光認(rèn)為殼牌那套全球業(yè)務(wù)工作方式不能照搬到中國(guó)來(lái)。“中國(guó)不一樣，國(guó)情不一樣。”在林浩光的主導(dǎo)下，殼牌中國(guó)建立起和殼牌其他國(guó)家都不一樣的體系：直接和總部討論業(yè)務(wù)的發(fā)展�？梢�“自己拍板”再加上總部的快速響應(yīng)，是殼牌中國(guó)業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的主要原因。當(dāng)工作變得得心應(yīng)手之后，林浩光給自己一個(gè)挑戰(zhàn)：殼牌怎么能夠成為中國(guó)的戰(zhàn)略合作伙伴，而不只是中國(guó)企業(yè)的。“我在這幾年大力推動(dòng)這件事，這不是秘密。”
兩年前，殼牌與中石油以各占50%的比例，出資35億澳元收購(gòu)了澳大利亞Arrow能源有限公司的全部股份，這是中石油首次在澳大利亞進(jìn)行煤層氣方面的投資。將當(dāng)?shù)氐拿簩託饧庸こ梢夯烊粴�，然后輸送到以中�?guó)為主的亞洲市場(chǎng)。今年初，中石油收購(gòu)了殼牌在加拿大的Groundbirch區(qū)塊及資產(chǎn)的20%權(quán)益，雙方將當(dāng)?shù)氐捻?yè)巖氣開(kāi)采出來(lái)之后，通過(guò)加拿大的液化天然氣工廠(chǎng)進(jìn)行液化，再將液化天然氣送到亞洲市場(chǎng)。殼牌是中國(guó)最大的液化天然氣供應(yīng)商，每年向中國(guó)石油提供500萬(wàn)噸的液化天然氣。
“一個(gè)很簡(jiǎn)單的概念，出產(chǎn)國(guó)有資源，中國(guó)有市場(chǎng)。最好的合作是把有資源的國(guó)家和有市場(chǎng)的國(guó)家結(jié)合在一起。”林浩光的這些工作也得到殼牌全球董事會(huì)和全球CEO傅賽（Peter Voser）的支持。“膽子很重要。”林浩光說(shuō)：“你要有方向感。”
殼牌和中石油剛剛聯(lián)手成立了一家全球性的鉆井公司。和常規(guī)氣的開(kāi)采不同，非常規(guī)氣的開(kāi)采需要頻繁鉆井，數(shù)量從幾百口到幾千口不等。因此，開(kāi)采非常規(guī)氣的主要成本就是鉆井成本，“我們?cè)阢@井方面有很好的技術(shù)和專(zhuān)利，而中石油有很好的鉆井隊(duì)伍和制造技術(shù)。”
林浩光說(shuō)：“你把成本，包括鉆井和操作都把握起來(lái)，這是個(gè)天大的事情。”這家合資公司將不僅僅側(cè)重中國(guó)市場(chǎng)，而是在全球范圍內(nèi)開(kāi)拓業(yè)務(wù)。“合資公司的模式全世界大有作為，為什么你不敢跟人家做呀？”林浩光像是在問(wèn)自己，又像是在問(wèn)別人。
“你說(shuō)要發(fā)展得很快，大家懂；你說(shuō)要賺錢(qián)的發(fā)展，大家也聽(tīng)的懂；但是你要健康的、快速的、賺錢(qián)的發(fā)展，就比較有挑戰(zhàn)。”林浩光說(shuō)：“不管什么挑戰(zhàn)都是從人才培養(yǎng)做起。我整天游山玩水。很簡(jiǎn)單，找懂的人，把工作丟給他們做。”創(chuàng)業(yè)、樹(shù)人，7年來(lái)這四個(gè)字“沒(méi)有改變”，林浩光一直“很固執(zhí)、很踏實(shí)地”推動(dòng)這兩件事。從公司的盈利狀況來(lái)說(shuō)，“剛開(kāi)始是一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程，這幾年一直都是盈利的。”
很多年前，跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)還不太了解，“我猜現(xiàn)在也有人想進(jìn)入中國(guó)，又怕進(jìn)入中國(guó)。想做一番事業(yè)，又怕血本無(wú)歸。”林浩光的思緒又回到那天荷蘭政府的招待會(huì)上：“其實(shí)，全世界不管做什么項(xiàng)目，都有風(fēng)險(xiǎn)，問(wèn)題是你是不是可以向前看很多步。”
林浩光熱愛(ài)登山，每一次登山他都有不同的感受。爬過(guò)100多次長(zhǎng)城，他認(rèn)為秋天的長(zhǎng)城最美，“楓葉、柿子漫山遍野”。今年農(nóng)歷新年，林浩光去了趟中國(guó)秦嶺，正趕上一場(chǎng)大雪。雖然帶路的是一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)游，但不到半個(gè)小時(shí)，他們就迷路了，“東南西北全都是雪。”五個(gè)半小時(shí)之后，筋疲力盡的林浩光終于走出白茫茫的世界，“挺好玩的。”林浩光說(shuō)。
什么樣的人是成功的領(lǐng)導(dǎo)者？
首先要有很好的腦子，有專(zhuān)業(yè)知識(shí)和很好的分析能力。第二，膽子大。膽子不大，整天在辦公室推敲，機(jī)會(huì)來(lái)了又走了，不行。第三，要有一顆愛(ài)人之心，不然的話(huà)，要領(lǐng)導(dǎo)干嘛？
我們的加油站部門(mén)，開(kāi)始規(guī)模很小，員工彼此都認(rèn)識(shí)，像個(gè)小家庭一樣。這個(gè)部門(mén)發(fā)展得特別快，我開(kāi)始有一點(diǎn)擔(dān)心：我們發(fā)展得太快了，小家庭的愛(ài)心還在不在？有一天，我收到一封郵件，我擔(dān)心的事情發(fā)生了。
殼牌對(duì)安全特別的重視。這天，一個(gè)加油站的員工在上班的路上發(fā)生車(chē)禍，不幸過(guò)世了。加油站業(yè)務(wù)的總監(jiān)在第一時(shí)間給大家發(fā)了一封郵件，第一句話(huà)就是：“我們的安全記錄被打破了”，等等，最后才說(shuō)對(duì)死者家屬表達(dá)關(guān)懷的話(huà)。我一看這個(gè)郵件，把我氣壞了。我說(shuō)我們應(yīng)該第一時(shí)間說(shuō)的跟這個(gè)記錄沒(méi)關(guān)系，應(yīng)該第一時(shí)間說(shuō)的是我們幫助這個(gè)遇難者的家屬。
你有一顆愛(ài)心的時(shí)候，你什么事都可以做的了，后面一大堆人跟你做事。但是你變成一個(gè)機(jī)器人的話(huà)，你問(wèn)題就大了。
殼牌重視不重視環(huán)保？百分百重視。殼牌重視不重視安全？百分百重視。我問(wèn)他們?yōu)槭裁匆匾暟踩克麄冋f(shuō)必須的。我說(shuō)為什么是必須的？大家說(shuō)不上來(lái)。我說(shuō)安全是很簡(jiǎn)單的概念，是個(gè)愛(ài)心的概念。我愛(ài)我，我愛(ài)你，你如果用這個(gè)概念去想的話(huà)，你就了解安全是怎么一回事了。如果安全變成一個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)字的話(huà)，就成問(wèn)題了。
我經(jīng)常跟大家說(shuō)，要做成功的領(lǐng)導(dǎo)，要具備這三點(diǎn)。腦子不好不行；膽子不大，整天躲在后面，機(jī)會(huì)總是丟掉也不行。最后，不管你多強(qiáng)，我為什么跟你？一個(gè)公司，不管你是民營(yíng)企業(yè)還是跨國(guó)公司，總有艱苦的時(shí)候也有特別好過(guò)的時(shí)候。你怎么能把公司變成一個(gè)大家庭，而且你的愛(ài)心要超越自己的小團(tuán)隊(duì)，這個(gè)說(shuō)起來(lái)很容易，做起來(lái)很難。
很久很久以前，殼牌有一個(gè)商業(yè)標(biāo)語(yǔ)You can be sure of Shell，這句話(huà)包含了很多。
荷蘭皇家殼牌石油公司（Royal Dutch／Shell Group of Companies）
總部：荷蘭海牙
營(yíng)業(yè)額：4,844億美元
《財(cái)富》世界500強(qiáng)排名：第1位
公司簡(jiǎn)介：由荷蘭皇家石油與英國(guó)的殼牌兩家公司合并組成，國(guó)際上主要的石油、天然氣和石油化工生產(chǎn)商，在30多個(gè)國(guó)家的50多個(gè)煉油廠(chǎng)中擁有權(quán)益。油、氣產(chǎn)量分別占世界總產(chǎn)量的3%和3.5%。
