——記長春歐亞集團股份有限公司董事長曹和平
早在1992年，曹和平就領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)率先在長春實行股份制；從2000年開始，興建了數(shù)萬平方米的歐亞賣場，并以其全新的經(jīng)營和管理模式在國內(nèi)引起了強烈的反響；提出了“合理價格、合格質(zhì)量、合適管理、合法經(jīng)營、合情服務(wù)”的“五合”誠信經(jīng)營準(zhǔn)則……
他的企業(yè)獲得了資產(chǎn)信譽評估ＡＡＡ級企業(yè)、全國執(zhí)行物價政策法規(guī)最佳商店、中國商業(yè)名牌企業(yè)等100余項榮譽……
他本人在獲得“國家有突出貢獻(xiàn)的中青年專家”、“全國勞動模范”、“全國五一勞動獎?wù)?rdquo;、“全國杰出青年企業(yè)家”等100多項榮譽基礎(chǔ)上，日前再獲“2003年度中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)家”殊榮……
再獲殊榮
8月7日，泉城濟南。
“2003年度中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)家”新鮮出爐。
此次當(dāng)選的50位企業(yè)家在業(yè)界可說是赫赫有名，王石（萬科企業(yè)股份有限公司董事長）、胡茂元（上海汽車工業(yè)集團總公司總裁）、苗圩（東風(fēng)汽車公司總經(jīng)理）、劉存周（哈藥集團董事長）、李福成（北京燕京啤酒集團公司董事長）、郭廣昌（上海復(fù)星高科技?集團?有限公司董事長）……大都是眼熟的名字。
相比之下，同在榜中的曹和平（長春歐亞集團股份有限公司董事長）這個名字有點眼生。
但就是這個讓人略感陌生的曹和平，在業(yè)界卻是成績卓著。他帶領(lǐng)著歐亞集團（600697）在傳統(tǒng)的行業(yè)實現(xiàn)了突破。從1984年起步到2002年末，歐亞集團實現(xiàn)了規(guī)模和效益的高速增長：公司總資產(chǎn)從205萬元增長到72885萬元，增長了354倍；年銷售額由1248萬元增長到20.48億元（統(tǒng)計數(shù)字），增長了164倍；年利潤額從22萬元增長到4901萬元，增長了222倍，創(chuàng)造了商業(yè)企業(yè)發(fā)展的奇跡，企業(yè)也一躍躋身為全國商業(yè)百強中的前列。企業(yè)獲得了資產(chǎn)信譽評估AAA級企業(yè)、全國執(zhí)行物價政策法規(guī)最佳商店、中國商業(yè)名牌企業(yè)等1000余項榮譽……
他本人也獲得了“國家有突出貢獻(xiàn)的中青年專家”、“全國勞動模范”、“全國五一勞動獎?wù)?rdquo;、“全國杰出青年企業(yè)家”等100多項榮譽……
“年度中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)家”在業(yè)界一向有著極好的聲譽。原因有二。
其一，條件苛刻。要求被推薦表彰的候選人具備四大條件：一是具有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。在一個企業(yè)擔(dān)任董事長、董事會主席、CEO、總經(jīng)理等主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)10年，曾參與領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)建立、兼并、重組、轉(zhuǎn)機建制、結(jié)構(gòu)調(diào)整、“三改一加強”等重大活動，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和管理水平有顯著提高。二是創(chuàng)業(yè)事跡突出。多年來企業(yè)經(jīng)濟效益顯著，企業(yè)總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)所有者權(quán)益、企業(yè)銷售收入、利潤總額等重要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)有顯著提高。在企業(yè)改革、企業(yè)管理、企業(yè)文化建設(shè)和科技進(jìn)步方面具有重要創(chuàng)新成果和成功實踐。三是有良好的企業(yè)信譽和承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任。四是在企業(yè)和社會具有良好的形象和人格魅力。
其二，該活動堅持不評比，不收費。活動經(jīng)費主要由中國企業(yè)管理科學(xué)基金會承擔(dān)。在工作方法上采取由中國企聯(lián)各成員單位、省企聯(lián)、企協(xié)和全國性行業(yè)企協(xié)推薦，由中國企聯(lián)理事和有關(guān)行業(yè)、地方企聯(lián)（協(xié)）秘書長以通訊方式投票選舉產(chǎn)生。
三星戰(zhàn)略托起歐亞
如果把做企業(yè)比作下棋的話，歐亞集團的開局并不樂觀。
歐亞集團的前身是長春百貨公司第四商店。曹和平進(jìn)入長百四商店是在1984年，當(dāng)時的長百四商店由于“名不符實”——雖被稱為第四商店，實力可能連第十四商店都不及。商店在汽車廠廠區(qū)，被稱為長春商業(yè)的“第三世界”。他上任一星期，天天看著汽車廠廠區(qū)的居民越過店門擠上咣咣響的公交車去市中心買東西。
如何在不利的條件下謀得企業(yè)的生存和發(fā)展空間呢？當(dāng)年28歲的曹和平提出“不能坐等、不能觀望，要靠自己的力量改革圖強”。他強調(diào)“服務(wù)在廠區(qū)、信譽在廠區(qū)”，從整頓店風(fēng)改變店貌入手，狠抓勞動紀(jì)律，強化內(nèi)部管理，提高服務(wù)質(zhì)量，改革分配形式，把職工的利益與企業(yè)的利益綁在一起。由此柳暗花明。轉(zhuǎn)年擴建大樓，同時更名為汽車城百貨大樓。商店開始有了名氣，羽翼也日漸豐滿。
如果說服務(wù)在廠區(qū)是在開局不利的情況下，先站穩(wěn)腳跟的應(yīng)對之舉的話，接下來無疑到了主動進(jìn)攻時間。曹和平認(rèn)為，在企業(yè)的經(jīng)營上，調(diào)整好規(guī)模與市場占有量的關(guān)系比尤其重要。對于規(guī)模和它所產(chǎn)生的效益比，他用了一個鍋和爐子的比喻。“如鍋大，而爐子小，熱量不夠，易做成夾生飯；如鍋小，而爐子大，熱量太大，易把飯做糊了�？傊叩年P(guān)系掌握得好，就會做出香噴噴的飯；反之，不是糟蹋糧食，就是味道不好。”
歐亞開始籌劃企業(yè)由廠區(qū)商業(yè)邊緣地帶向中心地帶轉(zhuǎn)移發(fā)展的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，這就是被他稱為“苞米粒子變成苞米棒子，再由苞米棒子變成苞米囤子”的“三星戰(zhàn)略”。
“三星戰(zhàn)略”又分小三星、中三星、大三星。小三星，就是由車百大樓向市內(nèi)老商業(yè)區(qū)和交通樞紐區(qū)拓展：在1990年前后，歐亞集團通過經(jīng)營積累和股票上市，先后兼并了長春朝鮮族商場并利用首發(fā)募集資金在長春紅旗街地區(qū)建設(shè)歐亞商都。1996年結(jié)合區(qū)域特點和優(yōu)勢，歐亞商都開設(shè)科技電子城，一步好棋帶活全盤，目前那里是長春最大的科技產(chǎn)品銷售中心，每年的銷售額在5個億左右，利稅600多萬元，而歐亞商都每年實現(xiàn)的利稅約占整個集團的70－80％。股東的每一分錢不僅精細(xì)花，而且得到了非�？捎^的增值與回報。打造出一個區(qū)域性商業(yè)中心，不僅做大了企業(yè)，也完成了車百大樓、朝鮮族商場歐亞商都“小三星”布局。
中三星，就是以長春為腹地，先后在廈門和綏芬河成立了長廈貿(mào)易公司和吉芬經(jīng)濟貿(mào)易公司南北兩大窗口，形成三足鼎立之勢。大三星，則是立足國內(nèi)，以廈門和綏芬河為橋頭堡，南向東南亞，北向前蘇聯(lián)和東歐輻射。
資產(chǎn)運作量力而為
在一局棋的對弈中，處于劣勢時能咬牙挺住，但一旦由守轉(zhuǎn)攻后，由于急于求成，冒險強攻而招致失敗的例子可謂不勝枚舉。曹和平顯然深諳此道。
規(guī)�？梢詾榱闶蹣I(yè)帶來諸多優(yōu)勢，但在企業(yè)規(guī)模擴張的同時，必須注意相應(yīng)的管理、技術(shù)、人才等方面的相互配套，避免管理與發(fā)展脫節(jié)，從而漸漸失去企業(yè)賴以生存的核心競爭力。換句話說，并購是一把雙刃劍，弄不好可能被纏住陷進(jìn)去，一著不慎全盤皆亂。
“兼并收購企業(yè)，吃下去不是目的，關(guān)鍵是消化，消化遠(yuǎn)比兼并本身更重要。兼并一定要把非良性資產(chǎn)良性化，良性資產(chǎn)高效化。”曹和平認(rèn)為，很多企業(yè)之所以失敗，就在于將短期款項做了長期投入，以致短期財務(wù)緊張，資金鏈斷裂，導(dǎo)致整個企業(yè)失��；二是一次性的盈利，卻做了經(jīng)常性的財務(wù)支出。如企業(yè)兼并某一個企業(yè)后，當(dāng)年業(yè)績大增，但卻忘了一件很重要的事，即一般而言，兼并的企業(yè)都會有人員、債務(wù)等需要長期消化。
正是有著上述深刻的認(rèn)識，歐亞始終清醒地知道“自己的個子有多高、能力有多大，而非迷戀自己的影子有多長。”也正因如此，歐亞集團在已完成的數(shù)次并購中，講究量力而為，成功地收購兼并了朝鮮族商場長春歐亞橡膠廠以及長春市燃料一公司等，整合消化后成為歐亞集團的有機部分。
兼并朝鮮族商場是歐亞集團實施小三星戰(zhàn)略的第一步。但曹和平打的這兼并第一槍，在當(dāng)時不僅引起外界嘩然，也引起內(nèi)部班子人員的不少想法。外界嘩然于朝鮮族商場其規(guī)模、人員等和車百齊肩，又有地處繁華地段的優(yōu)勢；內(nèi)部卻擔(dān)心自己被拖下水，朝鮮族商場有200萬元積壓商品的包袱，還要添100多號人吃飯……曹和平對大家分析說：企業(yè)絕不能老守田園，要發(fā)展必須靠自己的骨頭長肉，自己的骨頭長的肉才長得結(jié)實�，F(xiàn)在的家底好比一把種子，是把它做吃了還是找塊好地把它種下去？有能力時走出去就是抓住了機遇，以豐補欠，考慮長遠(yuǎn)；時機一過，也許要幾倍的代價了。
事實證明了曹和平的判斷，兼并后的當(dāng)年，朝鮮族商場就實現(xiàn)了贏利。
在歐亞集團兼并的數(shù)家企業(yè)中，最大的是橡膠廠。該廠是在朝鮮戰(zhàn)爭期間從丹東搬遷過來的部屬企業(yè)，曾有過十分輝煌的過去。曹和平認(rèn)為橡膠廠前景不錯，因為制鞋業(yè)是一個永存的行業(yè)，做鞋的企業(yè)應(yīng)有旺盛的生命力。原因很簡單，鞋是直接和人們的生活聯(lián)系在一起的，只要人活著，就得穿鞋。用過去的老話講，“沒有鞋，窮半截”。更何況，過去人們是幾年穿一雙鞋，而現(xiàn)在是一年穿幾雙鞋。
“橡膠廠是廠房設(shè)備的閑置與人力資源的閑置”，曹和平分析說，前者的閑置將造成國資的流失，后者的閑置則是社會不安定的因素，對整個社會而言，都有破壞力。而廠房設(shè)備與人力資源都是在一定時間內(nèi)才可稱為資源的，即都有一定的時間性，都是不可再生的資源。盤活它，則將產(chǎn)生新的財富。作為共產(chǎn)黨員，這事情對企業(yè)有好處，對社會有好處，當(dāng)然要做。“當(dāng)然還得看自己的消化能力”，曹和平再次強調(diào)消化能力。
“市場經(jīng)濟如同茫茫的宇宙，適應(yīng)它就可入軌運行；反之則可能成為隕石被拋棄。”
面臨機遇敢拼敢打
穩(wěn)扎穩(wěn)打并不代表畏手畏腳。在一些關(guān)鍵性的機遇時刻，曹和平不但毫不猶豫，還強調(diào)超力而為（企業(yè)要把自己的潛能發(fā)揮到極致，拼字當(dāng)頭）。這在企業(yè)的發(fā)展歷程中堪稱勝負(fù)手，如同在一局棋的四五十步中，其中總有幾步棋決定著整盤棋雙方的力量轉(zhuǎn)換、勝負(fù)成敗�；厥讱W亞的發(fā)展歷程，曹和平認(rèn)為有三個這樣的關(guān)鍵點：車百上市、歐亞商都與歐亞賣場的建設(shè)。
1992年，他在人大代表會上與其他代表一起提交了《關(guān)于長春市商業(yè)企業(yè)進(jìn)行股份試點的議案》，這在當(dāng)時絕對可以稱得上是石破天驚之舉。是時，鄧小平南巡講話尚未傳達(dá)，股份制仍處于“姓資還是姓社”的爭論中，許多人將不解的眼光投向曹和平。外人怎能理解曹身在歷史機遇前的那份敏感與果斷。幾個月后，車百成為長春市第一家股份制企業(yè)試點。隨后，曹又開始跑省里，長春特派辦現(xiàn)任的干部，還記得當(dāng)時的曹和平的模樣：30多歲的人，頂著一頭白發(fā)來了。1993年，車百上市，成為吉林省首家在滬市公開發(fā)行股票的公司。這一次超力使車百這只小船走出九曲回腸，借資本之潮駛向無邊大海。
“歐亞的發(fā)展絕對可以說是用股民的錢發(fā)展起來的。”集團副總、董事長秘書席汝珍告訴記者，剛上市的車百，營業(yè)面積只有3000多平方米，人員也只有200余人，所擁有的資產(chǎn)差點湊不齊所需的3000萬國家股。
