星晨急便深陷倒閉困境，創(chuàng)始人陳平自言三種結(jié)局。知天命之年選擇再次出發(fā)，五年征途未想三年終結(jié)。國內(nèi)快遞業(yè)未來還有多少創(chuàng)業(yè)空間？云快遞模式是否能夠真正主宰市場？網(wǎng)易《財經(jīng)會客廳》專訪中國快遞江湖大佬，星晨急便董事長陳平。敬請關(guān)注！
第一節(jié) 陳平惟愿賣掉星晨急便
“公司解散了，阿里7000萬，我的5000萬全部賠光了。現(xiàn)在客戶的2000多萬貨款被加盟商非法侵占，也不能返還。1400多名員工二個多月沒有工資，我已經(jīng)傾家蕩產(chǎn)。做生意有賠有賺，現(xiàn)在公司賠本了，懇請大家一起承擔(dān)，在此，真誠地向大家說一聲：對不起了。”這是網(wǎng)絡(luò)上流傳的星晨急便創(chuàng)始人陳平在2012年3月4日晚間發(fā)出的短信。
星晨急便速遞成立于2009年，2010年獲阿里巴巴集團注資7000萬元，2011年10月，與深圳鑫飛鴻快遞公司合并，是一家為電子商務(wù)提供服務(wù)的快遞公司。2012年3月初，有媒體報道陳平在發(fā)過那條短信后跑路，星晨急便重要資產(chǎn)一夜之間全部蒸發(fā)，面臨倒閉。不過事后陳平稱，短信是謠傳，公司沒破產(chǎn)。
記者：你最希望星晨急便以一個什么樣的結(jié)局收場？
陳平：就目前來看的話，星晨急便的收場實際上有三條路。第一，可能是草草地收場，那就是很簡單，申請破產(chǎn)，歇業(yè)解散。第二種方式就是重新啟動，找到投資者。比方說，還有一個啟動資金，重新把它啟動起來。第三種方式就是把它并掉或者把它轉(zhuǎn)手。找一個好的平臺，能夠把把星晨急便現(xiàn)存的一些資產(chǎn)，比方說網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)，比方說干部，還有一些客戶，把它再給到一個需要這些資源的平臺上。
但是給我首選，我覺得第一，如果破產(chǎn)清算的話，對一些債權(quán)債務(wù)人可能不公平。很多人會覺得，叫壯志未酬，還有點心不死、心不甘。這樣我覺得也對不起我這三年所付出的心血，所以這條路目前好像要考慮考慮。第二條路重新啟動，這個可能有一些難度。因為去找新的投資，或者找新的項目，在這種商業(yè)模式不改變的情況下，即便就是有，我估計做起來也會像星晨急便的頭三年一樣，都會遇到一些風(fēng)浪和過不去的坎兒。也就是說，會重新再做一遍星晨急便，我覺得也沒什么意義了。所以目前這一條路也覺得不是太好的一條路。所以我希望星晨急便應(yīng)該是走第三條路，就是把它這些資源，轉(zhuǎn)讓給一個需要這些資源的電商、物流和快遞的平臺，尤其是現(xiàn)在很多電子商務(wù)自建物流，我覺得這是最好的一個方法。
記者：如果現(xiàn)在轉(zhuǎn)讓出去的話，星晨急便現(xiàn)在的最大價值是什么？
陳平：我們實際上現(xiàn)在正在跟兩家電商，一家是傳統(tǒng)的、做物流的，總共有三家在接觸。在跟這三家的接觸當(dāng)中，就是對方認(rèn)為星晨急便的價值，不是我認(rèn)為，他們覺得有三點。第一就是，星晨急便這個網(wǎng)絡(luò)。畢竟我們是做了三年，花了這么多錢組建起來的，這個網(wǎng)絡(luò)就是說現(xiàn)在系統(tǒng)還在，就是它還是共享的一個系統(tǒng)。第二個，這個網(wǎng)絡(luò)目前他們現(xiàn)在還在經(jīng)營，只不過就是說不是用的星晨急便的品牌在經(jīng)營，是用的別人的品牌在經(jīng)營。他把貨送了以后給別人，再幫他操作。而且這些網(wǎng)絡(luò)大概是幾千個遍布在全國各地，要一個新的公司去組建的話，也得花兩三年。這個是他們看好的，就是網(wǎng)絡(luò)是在的，都沒散。
第三個就是說，星晨急便的系統(tǒng)。因為我們這個系統(tǒng)在現(xiàn)在的市場上買不到，就是目前在物流行業(yè)里面用的這些系統(tǒng)，基本上在市場上買的，都是那種很簡單的，只是一個加盟模式的發(fā)貨和取貨的（系統(tǒng)），包括大家現(xiàn)在用的這些，快遞行業(yè)用的這些系統(tǒng)。但是星晨急便的系統(tǒng)完全是我們用三年時間，大概投了1000多萬，根據(jù)這個電商的這種B2C的業(yè)態(tài)，還有C2C的業(yè)態(tài)，還有代收貨款的業(yè)態(tài)，還有怎么去管理加盟商質(zhì)量和資金的這種業(yè)態(tài)，去組建打造的一個系統(tǒng)。所以我認(rèn)為這個系統(tǒng)對于新的接盤的公司來說，還是有價值的。就這三點吧。
記者：可不可以這么認(rèn)為，就是說星晨急便最大的價值在時間，可以為接盤者節(jié)省一個建設(shè)的時間？
陳平：時間和投資的金額，比方說他要投1000萬的話，如果說把星晨的這些資源都拿過去的話，肯定有500萬就夠了。
記者：現(xiàn)在距離最后達成交易，還需要解決什么問題？
陳平：我覺得需要溝通。因為像這種收購兼并，好像我接觸的這些人他們以前沒做過。以前的收購兼并是一個完整的企業(yè)，你在正常經(jīng)營，我來接盤，完了之后我可以很清楚地看得到你的每一個環(huán)節(jié)，最后一評估，給你估個價，完了之后我就把錢打進來，就算是把你收了，就是我見的現(xiàn)在這些接盤的。你現(xiàn)在不是這樣的，你現(xiàn)在等于是把公司肢解了，就等于是把一個組裝的東西把它拆成零件來賣，甚至不是賣，是送。那這個他們就說，你把零件給我，我怎么把它攢起來呢？我覺得問題在這兒，所以這個溝通目前是需要一個長時間的過程。
記者：您所說的這個零件，現(xiàn)在還包括鑫飛鴻嗎？
陳平：應(yīng)該不包括鑫飛鴻了。但是包括鑫飛鴻的加盟商，可能不包括鑫飛鴻的這個平臺。
第二節(jié) 二次創(chuàng)業(yè)瞄準(zhǔn)電商物流
1993年，從日本留學(xué)歸來的陳平與二哥陳東升各自出資25萬元，創(chuàng)立了北京雙臣快遞有限公司。當(dāng)年的起點僅僅是一間不到10平方米的宿舍，七個人和三臺車。而那一年的陳平，只有33歲。
2002年，公司營收突破億元大關(guān)。2003年，公司更名為宅急送。到了2006年，陳平以其8億元的身家登上了胡潤百富榜，排名第438位。然而2007年的陳平卻不太順利。因為推進企業(yè)內(nèi)部改革，他與家族成員產(chǎn)生矛盾并且激化。2008年底，作為公司的創(chuàng)始人，陳平選擇放棄股權(quán)，換得2000萬元的資金離開了宅急送。
2009年3月，年屆50的陳平再次創(chuàng)業(yè)，豪情萬丈地成立了新公司——星晨急便。
記者：您在創(chuàng)業(yè)之前對這個市場調(diào)查的結(jié)論是什么？
陳平：在創(chuàng)業(yè)之前，對這個市場的調(diào)查的結(jié)論，一是高增長。因為當(dāng)時所有的電商都是200%的增長，而在物流行業(yè)里面的每一個，不管是做倉儲、做物流、做派送，還是做什么零擔(dān)，還是做鐵路、公路、航空運輸?shù)�，我們行業(yè)增長一直都處在20%-30%之間，而電子商務(wù)物流是在200%的增長，這是我得出的一個結(jié)論。就是電子商務(wù)的物流這個行業(yè)是一個高增長的領(lǐng)域。
第二個結(jié)果就是，電子商務(wù)雖然當(dāng)時有人在自建物流，京東，那時候凡客也是剛剛起來，亞馬遜、當(dāng)當(dāng)他們在自建物流。但是我那時候了解的情況就是，他們自建物流所占有的、包裹的配送的比例不足30%，還有70%還是要依托社會物流，就是要用我們這些第三方物流公司。所以我覺得有進入的、非常大的、一個空間和可行性。
第三個就是淘寶物流。我調(diào)查的結(jié)果就是說，雖然它量特別大，但是淘寶物流有幾個短板。第一，不能做代收貨款，只能用線上支付，不能在線下支付，而B2C全是線下支付，淘寶C2C沒有。我覺得這是我進入的一個機會，因為我在宅急送已經(jīng)做了六年的線下支付了。第二個就是說，淘寶沒有倉庫，也就是說淘寶那么大的量，基本上分散在賣家的家里面，他們很難去做集散，就是做貨物滿天飛，對于物流成本是一個浪費，這是我調(diào)查的第二個結(jié)論。第三個結(jié)論就是沒有落地配，比方說北京淘寶的賣家，不管他是有1000個還是有10000個，我們在北京建一個倉，讓所有在北京的這10000個賣家的貨，全部由工廠直接發(fā)到北京這個倉里。完了之后，我們就只要在環(huán)渤海的都從北京倉里出，哪怕你的賣家在上海，你也要工廠把貨送到北京這個倉里，你不要從上海把貨再運到北京來，由快遞公司運，這個成本就高了。應(yīng)該是由廠家把貨直接放到北京這個倉里，以后只要是買家在環(huán)渤海地區(qū)的，300公里以內(nèi)、500公里以內(nèi)都從北京倉庫出，就不要從廣州再寄過來了。這是我調(diào)查以后發(fā)現(xiàn)淘寶的物流，存在這三大缺陷。而這三大缺陷我覺得正好給我的是機會，我應(yīng)該能夠進入，甚至能夠提供很好的服務(wù)，促進電子商務(wù)物流的一省成本、擴大規(guī)模，高速發(fā)展，這是我在創(chuàng)業(yè)之前調(diào)查得到的結(jié)果。
記者：所以您當(dāng)時比較樂觀？
陳平：義無返顧。
記者：那當(dāng)時沒有考慮過風(fēng)險嗎？
陳平：當(dāng)時因為調(diào)查的結(jié)論這么地誘人，行業(yè)200%多的增長，淘寶又有這么多物流的缺失，或者沒有做的東西等著我來做，完了之后我又有這么大的一些追隨者，一夜之間就幾千個加盟商都來加盟我，所以我覺得天時地利人和嘛，沒有一條不利的因素在。那時候就覺得我要是出來做的話，肯定應(yīng)該是成功，應(yīng)該是可想而知的吧，失敗應(yīng)該是說沒有考慮的嘛。
記者：按照您最初創(chuàng)立星晨急便時候的想法，您覺得三年后的今天，星晨急便應(yīng)該是個什么樣子？
陳平：按照我2009年創(chuàng)立星晨急便的最初的想法，三年以后的星晨急便，應(yīng)該是現(xiàn)在的順豐的這種模式，但是唯一不同于順豐的就是，星晨急便的平臺是向社會開放的，順豐的模式是不開放的。我指的開放是對同行、對社會、對直客，對是間接的客戶，都是開放的。實際上我當(dāng)時創(chuàng)辦星晨急便是受淘寶的商業(yè)模式的啟發(fā)，我當(dāng)時說了一句話，我說淘寶是線上的星晨急便，星晨急便是線下的淘寶。這個意義是什么呢？就是說淘寶是一個虛擬的平臺，買家賣家都在這個虛擬平臺上交易，它是開放的，終端是無限的，但是核心部分是由它掌握，網(wǎng)站、域名、服務(wù)器，這些由它掌握。所以我就舉了個例子，就是星晨急便是線下的淘寶，也就是說中轉(zhuǎn)站、班車、物流系統(tǒng)是我掌握，完了里面的取貨的、發(fā)貨的、送貨和收貨的，就相當(dāng)于淘寶的賣貨的和收貨的人。就是淘寶的賣家，相當(dāng)于我的上門取貨或者小件員；淘寶的買家，相當(dāng)于我的派送員，是送貨上門的，所以我就是在線下搭建了一個開放性的平臺。完了之后由這些收貨的加盟商，在這上面去自由交易，或者是去對接，所以當(dāng)時星晨急便是這么一個設(shè)計。
記者：什么時候開始發(fā)現(xiàn)行不通，或者說偏離這個想法了？
陳平：實際上一年以后，就是淘寶進來以后，阿里巴巴投資進來以后，就發(fā)現(xiàn)這個模式目前在推進起來有很多困難。
第三節(jié) 阿里投資未實現(xiàn)陳平預(yù)想
對于星晨急便來講，缺乏資金一直是它的大問題。2010年3月，星晨急便曾獲得阿里巴巴集團投資，不過當(dāng)時兩家公司均未透露參股的比例和具體金額。時至今日，業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，當(dāng)初阿里巴巴的投資額是7000萬元，但具體到賬額度成謎。而在阿里巴巴入股之后，陳平又談下了一筆一億元的融資計劃，但在當(dāng)年卻因股東阿里巴巴的反對而未能實現(xiàn)。
記者：當(dāng)時星晨急便得到阿里巴巴這筆投資的時候，在業(yè)內(nèi)引起很大的轟動。但真正地來說，這筆投資對星晨急便起到什么作用呢？
陳平：杯水車薪。
記者：它對星晨急便當(dāng)時要做的這些業(yè)務(wù)，比如說C2C的業(yè)務(wù)沒有任何幫助嗎？
陳平：應(yīng)該說，主觀上是我們做了很多努力，但是客觀上這個效果不是特別理想。（原因）就是我們大家所有人都沒有發(fā)現(xiàn)的，包括我都沒有發(fā)現(xiàn)的，阿里巴巴的物流實際上是一個在全世界找不到的個案。就是淘寶上的賣家，他們在線下變成了物流公司的一個加盟網(wǎng)點。在這種情況下，我們已經(jīng)就無能為力了，誰都無能為力了，不管是投資者還是我們經(jīng)營者。我們花了八個月的時間，大概花了兩三千萬，建倉，做代收貨款，在淘寶做廣告，做免費的吸引，就是說只要是能夠把貨放到倉里去的。我們當(dāng)時在北京、上海、廣州、成都和江蘇泰昌都是在淘寶上已經(jīng)聚集了很多賣家，都報名說我們要進倉，結(jié)果我們把倉建了以后呢，就沒人進了，這是沒想到的。沒有進的原因很自然，因為他們已經(jīng)是四通一達的加盟商，他們要是進來，等于是脫離了四通一達，如果脫離了四通一達以后，他們賺運費這個就很困難了。因為淘寶的賣家是賺運費的，他不是賺商品差價的，所以為什么我們在淘寶上買東西便宜呢。他基本上都是兩塊錢進，兩塊錢出，但是我收你五塊錢的運費，這五塊錢的運費，我跟申通交兩塊，剩下的三塊我就賺了。一單我就賺三塊，他是這樣的一個模式。但是這個商業(yè)模式真的是太奇特了，太奇特了，誰都沒有搞懂他是這么一個模式。
記者：這種獨特的模式是您這三年來最大的教訓(xùn)？
陳平：實際上是兩年前就有教訓(xùn)了（笑），逼得我們就是，你想想連阿里巴巴他們的高層都覺得算了吧，淘寶物流就這樣嘛。
記者：您作為一個局外人，您不了解淘寶的這種奇特的模式，馬云他自己不知道嗎？他自己都不了解？
陳平：如果要是了解的話，我相信他也不會投我，我也不會去沖淘寶去，不可能有這樣的人和事，都不了解。
記者：在阿里巴巴之后你又談了一筆一億元的融資。他當(dāng)時為什么愿意投？
陳平：這里面應(yīng)該說很復(fù)雜，而且如果從客觀上來講，星晨急便也是有很多叫什么，就是叫命不好的地方吧，或者叫走背吧，這里面算一個背吧，具體細(xì)節(jié)就不展開了吧。
記者：就是董事會否決掉。
陳平：如果說第二輪融資成功的話，肯定也不是今天了。因為阿里巴巴是戰(zhàn)略投資，我們的第二輪融資是一個風(fēng)險投資。大家都能夠看得到，戰(zhàn)略投資不希望你上市，上市不上市我們不需要。只要你能夠為我戰(zhàn)略服務(wù)，幫我服務(wù)好就行。風(fēng)投就是你必須上市，你虧損也得上市，因為你不上市，我投的就打水漂了。所以你看現(xiàn)在所有的電商，虧損都讓他去上（市），為什么？你上（市）我可以退，哪怕我低價退，我也不至于血本無歸。你看京東就是典型的例子對不對？兩千萬美金進來不行？不行再投，再不行再投，最后一億五，一億五不行，一億七，就這么投，反正投到最后上市完事兒。
記者：那這是不是說，這是董事會否決的第二輪投資的原因？因為大家的立場不同？
陳平：所以現(xiàn)在我想說一句話就是說，我特別不愿意在現(xiàn)在說如果，因為現(xiàn)在說如果，都是蒼白無力的，因為歷史它不允許你有如果。
記者：你當(dāng)時應(yīng)該是第一大股東吧？有控股權(quán)吧？
陳平：一直都是。
記者：那你當(dāng)時不能自己決定嗎？
陳平：我可以決定。
記者：那你為什么沒有堅持？
陳平：這就是我離開宅急送的一個原因，實際上我也可以。就是說我不管是第一大股東還是不是第一大股東，我往往在利益面前，基本上都是以犧牲自己為前提，這可能就是大家說的理想主義者都是這樣，就是說只要這個理想你不讓我破滅，在這些利益問題上我都可以讓步。
第四節(jié) 陳平后悔離開宅急送
“到2015年，也就是我55歲生日的時候，如果沒有成功，我就認(rèn)命。”
——陳平
2009年3月
記者：您現(xiàn)在對星晨急便是一個什么樣的感情？
陳平：對星晨急便的感情呢，應(yīng)該說，就像一個難產(chǎn)的孩子吧，就是說十月懷了胎，在懷胎的這十個月歷經(jīng)了艱辛和磨難，結(jié)果在生產(chǎn)的時候難產(chǎn)了，完了之后最終難產(chǎn)的這種苦楚，這種情緒，這種不佳，也不叫悲觀，也就是那種難產(chǎn)以后給自己帶來的一些沮喪吧，大概就是這么一個情緒吧。
記者：您現(xiàn)在是否有過后悔當(dāng)初選擇第二次創(chuàng)業(yè)？
陳平：后悔我覺得不是第二次創(chuàng)業(yè)，后悔的是我離開宅急送的一個輕率，或者草率，我覺得后悔的是這個。為什么這么說呢？創(chuàng)業(yè)的本身沒有錯，因為第二次創(chuàng)業(yè)我選擇的是電子商務(wù)的物流。就是現(xiàn)在再來看，未來我認(rèn)為物流的發(fā)展還是靠電商的驅(qū)動。無論是這三年我們從物流行業(yè)的報表上來看，電子商務(wù)對中國物流和快遞的貢獻，已經(jīng)占到了60%以上。所以我第二次創(chuàng)業(yè)是沖著這個蛋糕，沖著這個市場來的。我覺得在戰(zhàn)略的選擇上，在創(chuàng)業(yè)的立志上，在創(chuàng)業(yè)的這種市場的切入點上沒有什么后悔的。第二個就是我這次創(chuàng)業(yè)，得到了中國最大的電子商務(wù)的企業(yè)的投資，說明了星晨急便我們那一年的成就，是得到了投資者的認(rèn)可的。如果說別人不認(rèn)可你，別人不可能投你，他既然投你，肯定是認(rèn)可你。至于認(rèn)可以后發(fā)生的事情，那誰都是始料不及的。所以，星晨急便的創(chuàng)業(yè)應(yīng)該從主觀上來說，沒有太大的過錯和后悔。
而真正后悔的是我離開宅急送的一種草率。因為如果說當(dāng)時不是非要離開宅急送創(chuàng)業(yè)，進入電子商務(wù)呢？現(xiàn)在就覺得是草率了。我就是留在宅急送，做電子商務(wù)的物流，一樣是可以做的，這就是后悔的地方。第二個就是即便要進入的話，應(yīng)該把準(zhǔn)備工作做足，比方說資金問題，比方說市場的調(diào)研問題，比方說發(fā)展的節(jié)奏問題，究竟應(yīng)該是農(nóng)村包圍城市，還是以點帶面，還是做一個示范再遍地開花？這個創(chuàng)業(yè)有各種形式的，我考慮不是很周到和細(xì)致。所以第二次創(chuàng)業(yè)一上來就是撒胡椒面，就是遍地開花，就忽視了。就是我覺得電子商務(wù)這個市場很大，這個容量很大，我要是遍地開花，一樣可以把我這個盤子托住，因為這個水量足夠了，它托一個航母它托得住。但是沒有想到，市場雖然是大，但不是你的，不是你星晨急便的，你是后來者。這個市場要變?yōu)槟愕�，必須要有一個時間的積累，那也就是三年還是五年，還是一年？這個積累的過程當(dāng)中，你的資金準(zhǔn)備足不足？你的人才準(zhǔn)備的足不足？你的社會其它的資源準(zhǔn)備地足不足？這些我都是沒有經(jīng)過充分的論證和考慮，所以就一下子離開了宅急送，進入了電子商務(wù)物流和創(chuàng)辦星晨急便。所以我覺得后悔的應(yīng)該是在我剛才說的這幾點。
記者：你覺得現(xiàn)在快遞業(yè)還適合新的投資者來創(chuàng)業(yè)嗎？
陳平：我覺得現(xiàn)在如果要做一個快遞的全國性的平臺的話，好像現(xiàn)在已經(jīng)過了那個時候了�，F(xiàn)在市場的機遇不允許，沒有這個容量來承擔(dān)一個新的平臺的進入者了。但是不是說沒機會，我覺得快遞業(yè)的新的創(chuàng)業(yè)者的機會可能在兩個方面。一個就是在電子商務(wù)的B2C的配送上，這個還是有機會的。實際上B2C又有自建物流，你為了規(guī)避自建物流，不跟它產(chǎn)生正面的沖突，那只能就是說做B2C邊緣的內(nèi)陸城市的，甚至是縣鎮(zhèn)鄉(xiāng)的派送，包括北京的遠郊區(qū)縣，像這些地方還是有創(chuàng)業(yè)機會的。第二塊業(yè)務(wù)我覺得就是老百姓的包裹，就是我們過去在郵局辦理的那些業(yè)務(wù)，現(xiàn)在只有郵政在做，而且郵政的網(wǎng)點又比較少。你說你打電話讓人來取，有的時候他一年才發(fā)一票貨，根本就找不到電話，或者是打了電話以后，一兩個小時不來，就是這塊業(yè)務(wù)我覺得還是一個創(chuàng)業(yè)的機會。但是你要說在全國做一個大的平臺，像郵政、順豐、宅急送這樣的平臺，這個機會至少是這四五年我估計沒太多了。
記者：所以回過頭來看，您覺得您當(dāng)時提的那種云快遞的模式，并不適合現(xiàn)在的，或者說再次去做的是嗎？
陳平：我認(rèn)為，中國未來的這種最好的快遞商業(yè)模式，它是云模式，但是這個云模式目前應(yīng)該說順豐也像也不像，申通也像也不像。云模式我把它用了四句話十二個字來形容：一，平臺要開放；第二，資源要共享，我說的資源比方說你班車、口岸，包括你的飛機都可以給別人使用者去享受，資源要共享；第三個就是服務(wù)要集成，所謂服務(wù)就是比方說我的代收貨款，我的門到門的，一天到門，兩天到門，還有一個就是我的客服，我的司機，這個你要把它集成，要用直營來控制它，集成在你的手上，但是終端我給別人；最后一句話叫做終端無限，實際上是平臺開放，資源共享、服務(wù)集成，就是你的產(chǎn)品要集成，或者服務(wù)要集成，終端無限。用這四句話，十六個字去套順豐，它是資源沒有共享，平臺沒有開放，但是它服務(wù)是集成的，它的終端是無限的。申通，它的平臺是開放的，誰的貨都可以往里交，圓通它的同行都可以去，但是它的服務(wù)不集成。如果順豐的平臺開放了，我覺得就是一個很好的模式。應(yīng)該說是電子商務(wù)的淘寶，那勢不可擋的。
記者：那您怎么評價三通一達？
陳平：三通一達如果它要是把核心部件直營了，它也是勢不可當(dāng)?shù)�。但是順豐開放難度會小一些，它只要把心態(tài)打開就行了，但是三通一達要集成這個核心，要把它收回來，也就是說潑出去的水收回來難，但是水還沒有潑，我要潑出去容易，順豐是要把水潑出去，三通一達是要把潑出去的水收回來，所以說比較起來云模式最終的誕生，可能順豐會容易一些，三通一達會難一些。另外宅急送也應(yīng)該算一個。宅急送現(xiàn)在已經(jīng)被快遞邊緣化了，但是并不等于宅急送沒有機會，宅急送要做兩件事，一個是平臺開放，第二個是網(wǎng)絡(luò)要加盟，因為它沒有加盟全是直營，而順豐跟申通、圓通它們只要做一件事就行了，不需要做兩件事，所以對宅急送來說有機會。但是宅急送可能它所冒的風(fēng)險，或者它的魄力，或者它的膽略，應(yīng)該比順豐和三通一達要大一些。如果宅急送要快速走的話，我覺得未來五年說不定�？凑l來掌握這個云模式，我覺得誰就會在未來快遞業(yè)會是一個霸主。
（注：三通一達指圓通、申通、中通和韻達四家民營快遞公司。）
(本文來源：網(wǎng)易財經(jīng) )
