如今，真功夫餐飲總裁兼董事長蔡達(dá)標(biāo)有著強(qiáng)烈的危機(jī)感。他的家鄉(xiāng)——東莞“感冒”了，這個以出口加工聞名的地級市，在金融海嘯面前狠狠地打了個“噴嚏”，遭受打擊的遠(yuǎn)不僅是制造業(yè)，甚至連蔡達(dá)標(biāo)所處的餐飲業(yè)都感受到了寒意。真功夫在東莞的60多家門店，“幾乎沒有同比增長”。
“我們依舊會擴(kuò)張，不但不裁員，還準(zhǔn)備招人。”
但在經(jīng)濟(jì)危機(jī)面前，蔡達(dá)標(biāo)畢竟還是幸運(yùn)的。真功夫早已走出東莞，其門店如今已擴(kuò)展到華東、華北。東莞一地的得失并不具戰(zhàn)略意義，只是讓他對金融危機(jī)更誠惶誠恐。
在過去一年來，花旗銀行(nyse:c)股價下跌了87.38%，而麥當(dāng)勞(nyse:mcd)的股價反而上漲了1.7%，對于金融海嘯，平價餐飲有著天生的免疫力。而2009年，蔡達(dá)標(biāo)并不準(zhǔn)備“剎車”，其向《投資有道》表示，真功夫起碼會維持往年的增長速度，而往年這個數(shù)字為40%。
“華北和華東增長的比例會接近100%”，顯然蔡達(dá)標(biāo)覺得，金融危機(jī)將是真功夫拓展北京、上海市場的好時機(jī)。
米飯vs漢堡
在東莞，蔡達(dá)標(biāo)堪稱異數(shù)。其出生的東莞長安鎮(zhèn)，人稱“東莞第一鎮(zhèn)”。索尼、三洋、愛華、微軟、戴爾、康柏、三菱等40多個國際知名品牌的產(chǎn)品在長安均有生產(chǎn)。區(qū)區(qū)一個鎮(zhèn)的生產(chǎn)總值卻占全國gdp的千分之一。但在“三來一補(bǔ)”盛行的東莞，蔡達(dá)標(biāo)關(guān)注的并不是李嘉誠，而是今后的競爭對手——麥當(dāng)勞。
讀中學(xué)時，蔡達(dá)標(biāo)無意中讀到一本名為《麥當(dāng)勞的神話》的書，講述了麥當(dāng)勞是如何通過“標(biāo)準(zhǔn)化”，將美式快餐迅速復(fù)制到世界各地的。麥當(dāng)勞的神話深深吸引了蔡達(dá)標(biāo)。
“我本人很喜歡吃，也很喜歡研究吃，閩南人很喜歡吃蒸的東西，不僅味道鮮美，而且能夠保持食物的營養(yǎng)不被破壞”，更重要的是，蔡達(dá)標(biāo)覺得，中國飲食里“蒸”這種烹飪方式具備可復(fù)制的潛質(zhì)。
于是1994年4月，在東莞長安鎮(zhèn)，一位癡迷中國功夫的東莞少年創(chuàng)辦了一家“168蒸品快餐店”，店面面積僅有70多平方米，只有4名員工，主營蒸飯、蒸湯和甜品。“168”迅速得到了消費(fèi)者的青睞，尤其是中午，來此用餐的香港貨柜司機(jī)絡(luò)繹不絕，卡車停在國道上排成了長龍，“168”也因此名聲大振。
但一年后，當(dāng)“168”蒸品店開到第三家店時，蔡達(dá)標(biāo)卻停止了擴(kuò)張。“一開始，我就是準(zhǔn)備開連鎖店的”，單純地多開幾家分店并不是他想要的結(jié)果。開到第三家店時，蔡達(dá)標(biāo)就發(fā)現(xiàn)管控力弱了很多，有時他自己還要親自去頂崗位。而注重學(xué)習(xí)的蔡達(dá)標(biāo)時刻考慮中餐如何標(biāo)準(zhǔn)化，甚至在參觀一家毛紡廠時，還借鑒參考了毛紡廠的蒸汽設(shè)備，隨后蔡達(dá)標(biāo)找到了華南理工大學(xué)，與華工教授共同研發(fā)了電腦程控蒸汽柜，一舉解決了困擾中式快餐多年的標(biāo)準(zhǔn)化難題。
“蒸飯是22分鐘，雞腿是蒸220秒”，通過精確到秒的制作流程，建立起中式快餐業(yè)后勤生產(chǎn)、烹制設(shè)備及餐廳員工操作的三大標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營體系，并一舉解決了中餐標(biāo)準(zhǔn)化難題。與其他中餐廳相比，蔡達(dá)標(biāo)的餐廳有兩大優(yōu)勢;一是不再需要廚師，員工只要按統(tǒng)一要求，將中央廚房配送來的半成品放進(jìn)蒸汽柜， 就能拿出香噴噴的飯菜;二是廚房面積被壓縮到最小，真功夫的門店多集中在寸土寸金的商務(wù)區(qū)，廚房區(qū)域被壓縮，而消費(fèi)者區(qū)域最大化，將極大增大蔡達(dá)標(biāo)的利潤。
隨后他將“168”更名為“雙種子”，開始連鎖擴(kuò)張之旅，而他引進(jìn)的第一批人才就是七、八個麥當(dāng)勞的員工。
1999年，蔡達(dá)標(biāo)終于走出東莞，進(jìn)入廣州、深圳。廣州是 “雙種子”進(jìn)軍大城市的第一站，而在那里，蔡達(dá)標(biāo)面臨著意想不到的困惑。在廣州的商務(wù)區(qū)，“雙種子”生意雖然很好，但房租貴，價格賣不上去，生意又主要集中在中午，利潤率非常低。
面對困惑，2002 年蔡達(dá)標(biāo)帶領(lǐng)董事會三名成員自駕越野車，開始了一個多月的全國市場考察。在經(jīng)過38個城市、近萬公里的行程后，他得出了這樣的結(jié)論——要從賣產(chǎn)品提升到賣文化。
“我們得研究客戶喜歡什么東西”， 蔡達(dá)標(biāo)覺得，如果說暗含“一路發(fā)”之意的168很受司機(jī)、業(yè)務(wù)員喜歡，“雙種子”則寓意種子萌芽，好事成雙，受到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的喜愛。而一旦打全國市場，白領(lǐng)成為主要客戶時，發(fā)現(xiàn)“功夫”文化受到更多白領(lǐng)消費(fèi)者的青睞，所以取名“真功夫”，而“真”恰又和“蒸”諧音，“我要讓大家知道，我們提倡的是一種健康生活方式”，蔡達(dá)標(biāo)強(qiáng)調(diào)。
趕超麥當(dāng)勞
2007年10月，真功夫迎來了快速發(fā)展的新契機(jī)。蔡達(dá)標(biāo)宣布，引進(jìn)今日資本、聯(lián)動等兩家風(fēng)險投資商合計(jì)3億元人民幣的資金，并擂響向全國市場推廣的戰(zhàn)鼓。在引進(jìn)投資后，蔡達(dá)標(biāo)為自己定下的目標(biāo)是打造一個中式快餐的第一品牌，向麥當(dāng)勞、肯德基們發(fā)起挑戰(zhàn)。
在獲得風(fēng)險投資的支持后，蔡達(dá)標(biāo)首要的目標(biāo)就是擴(kuò)充規(guī)模。肯德基在中國的餐廳數(shù)量超過2000家，麥當(dāng)勞餐廳數(shù)也超過1000家，而蔡達(dá)標(biāo)給自己設(shè)定的目標(biāo)是，餐廳數(shù)量超過麥當(dāng)勞和肯德基。
鮮為人知的是，盡管身處金融危機(jī)，但真功夫內(nèi)部正在推進(jìn)一場“系統(tǒng)化”的深度改革。蔡達(dá)標(biāo)明白，越龐大的連鎖企業(yè)，越離不開“平臺”的支撐。雖然金融危機(jī)是“現(xiàn)金為王”，但真功夫卻在大筆花錢，不管是規(guī)�；耐度耄琫rp信息系統(tǒng)，還是引進(jìn)專業(yè)人才的費(fèi)用，日前，蔡達(dá)標(biāo)還與其emba母校——中歐國際工商學(xué)院簽訂了500萬元的特設(shè)課程項(xiàng)目。這一切的投入“都很貴，但都很值得”，蔡達(dá)標(biāo)笑著表示。
蔡達(dá)標(biāo)曾仔細(xì)算過，“系統(tǒng)化”的改造固然會增加短期成本，但隨著規(guī)模的增加，成本逐漸被攤銷。“連鎖企業(yè)系統(tǒng)化后，管理費(fèi)用一般會從3～5個點(diǎn)起步，會一直增長到6～10個點(diǎn)，然后隨著規(guī)模的增大，再慢慢降到3～5個點(diǎn)。”
如果說，過去真功夫的標(biāo)準(zhǔn)化，還體現(xiàn)在烹飪流程的標(biāo)準(zhǔn)化，而如今在“系統(tǒng)化”的布局下，蔡達(dá)標(biāo)正在逐步推進(jìn)管理模式的變革。例如利用開發(fā)出的erp系統(tǒng)，對各分店業(yè)務(wù)流程做管控，所有分店的運(yùn)營、成本、人員培訓(xùn)狀況，總部全部可以及時掌控。
目前真功夫的員工總數(shù)已達(dá)到1.5萬人，蔡達(dá)標(biāo)覺得，必須讓每一級員工都明白，“什么叫好，什么叫不好”。目前真功夫已引進(jìn)“神秘顧客”調(diào)查，對全國各個餐廳 經(jīng)理進(jìn)行排名，并進(jìn)行“末位淘汰制”。盡管最近蔡達(dá)標(biāo)收到不少老員工對此的抱怨，認(rèn)為系統(tǒng)化改革會讓很多創(chuàng)業(yè)元老很難適應(yīng)，但蔡覺得，“系統(tǒng)化”改革已不可避免。
“做改革是很難的”，蔡達(dá)標(biāo)覺得，最辛苦的時間是2008年上半年，但如今已漸到收獲時。“09年的效益肯定會比08年好”，蔡達(dá)標(biāo)表示，隨著規(guī)模效益的逐漸體現(xiàn)，真功夫的業(yè)績也正在逐步釋放。
而談到醞釀中的上市計(jì)劃，蔡達(dá)標(biāo)表示，真功夫達(dá)到800家門店時，將是上市的最好時機(jī)。
運(yùn)動蔡達(dá)標(biāo)
蔡達(dá)標(biāo)喜歡一切有刺激性的運(yùn)動。
少年時，有一次在水庫游泳時，蔡達(dá)標(biāo)大腿抽筋了，在鎮(zhèn)定后，他選擇了一條水深但長度較短的路徑，最終有驚無險，順利到達(dá)水庫終點(diǎn)。而在回去時，蔡達(dá)標(biāo)卻放棄了走穩(wěn)妥的山路，依舊選擇了原路游回去。少年對自己說，“既然我能在心理毫無準(zhǔn)備的情況下游了上來，那么我一定能重新游回去。”
而在成年創(chuàng)業(yè)時，蔡達(dá)標(biāo)也選擇了一條挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞的艱辛道路。甚至其親手挑選的真功夫logo，也選用了一個出拳者進(jìn)攻的姿勢，它所傳達(dá)的意義正是“不斷挑戰(zhàn)”。
在真功夫內(nèi)部，宣揚(yáng)的是一種“爬山”文化。盡管工作繁忙，蔡達(dá)標(biāo)定期會和大家一起去參加富有挑戰(zhàn)的運(yùn)動項(xiàng)目。“我們會一起去蹦極，一起去爬雪山，也曾游過一個3公里的小海峽。”蔡達(dá)標(biāo)覺得，真功夫有足夠的勇氣，足夠年輕，也勇于接受挑戰(zhàn)。
真功夫走的是一條前人從沒走過的道路，蔡達(dá)標(biāo)甚至有一種“蹦極”理論，他覺得，蹦極對增加員工凝聚力、挑戰(zhàn)力有很好的幫助，在完成蹦極后，蔡達(dá)標(biāo)會讓大家寫下各自對未來的預(yù)期，“當(dāng)他們連蹦極都敢跳的時候，他們就會想，還有什么困難能難倒我呢?”
目前，蔡達(dá)標(biāo)離設(shè)定的目標(biāo)正在逐步拉近。在規(guī)模上，真功夫與麥當(dāng)勞、肯德基的距離正在逐步拉近，1995年時，真功夫的門店只有麥當(dāng)勞的百分之一，而如今只有三倍的距離;而在具體業(yè)績上，真功夫在開設(shè)每家分店時，都會設(shè)定內(nèi)部收益率(irr)不得低于20%的目標(biāo)，甚至已有少數(shù)單店的營收，超過相鄰的肯德基、麥當(dāng)勞。
“中式餐飲文化和西式餐飲的對抗，中式一定會。”蔡達(dá)標(biāo)強(qiáng)調(diào)。
