據(jù)《哈佛商業(yè)評(píng)論》報(bào)道，離從心所欲之年越近，曹德旺越是閑不下來(lái)。
除了忙于慈善事業(yè)，現(xiàn)在的曹德旺更熱心于對(duì)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的“法布施”（意即凡是別人想知道的、想學(xué)習(xí)的，只要我會(huì)、我能，就熱心的去教導(dǎo)他）。
他在福建通過(guò)走訪調(diào)查，已經(jīng)幫助3家公司找到了所遇問(wèn)題的癥結(jié)所在。六月上旬從國(guó)外回來(lái)后，他又急著飛赴蘭州調(diào)研。在他看來(lái)，這些創(chuàng)業(yè)型企業(yè)遇到的問(wèn)題，主要集中在不會(huì)建立品牌、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)不當(dāng)、產(chǎn)業(yè)核心不明確以及財(cái)務(wù)管理混亂等幾個(gè)方面。而這些問(wèn)題的“藥方”，在福耀玻璃(600660.SH)發(fā)展壯大的經(jīng)驗(yàn)中都能找到。
至于福耀集團(tuán)的具體事務(wù)，如今他已無(wú)需操心。曹暉（福耀集團(tuán)總裁，曹德旺之子）接班后，他只需要把握公司大的戰(zhàn)略方向即可。
在前往蘭州的飛機(jī)上，曹德旺對(duì)《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版（HBRC）表示，自己的管理思想已進(jìn)入“無(wú)為”的階段，變成了“福耀的空氣”。他認(rèn)為，“在‘后曹德旺時(shí)代’，福耀還是會(huì)繼承我的思想繼續(xù)走下去�，F(xiàn)在公司需要解決的，是管理層如何自律、如何進(jìn)行決策的問(wèn)題”。
“后曹德旺時(shí)代”的福耀
HBRC:在曹暉接班后，你怎么看待自己和福耀集團(tuán)的關(guān)系？
曹德旺：福耀目前還依賴我的管理，畢竟我尚未正式退休。但現(xiàn)在的福耀集團(tuán)正在進(jìn)入新的發(fā)展階段，也就是“后曹德旺時(shí)代”。我交班給曹暉已經(jīng)有兩年了，管理層集體在我兒子的領(lǐng)導(dǎo)下經(jīng)營(yíng)，這幾年福耀的效益也還不錯(cuò)。
HBRC:在“后曹德旺時(shí)代”，福耀在管理上有何變化？
曹德旺：在“后曹德旺時(shí)代”，福耀還是要繼承我的思想繼續(xù)走下去�，F(xiàn)在公司需要解決的，是管理層如何自律、如何進(jìn)行決策的問(wèn)題。
福耀能做成今天這樣，不僅僅是因?yàn)楣芾淼煤�，更重要是決策非常成功。我們?cè)?007年預(yù)測(cè)到全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的發(fā)生，而且中國(guó)是重災(zāi)區(qū)。因此福耀在2007年開(kāi)始精細(xì)化管理和反浪費(fèi)行動(dòng)，例如提高廠房利用率、降低折舊費(fèi)等，用自己的辦法救自己，2007年的政策，保證了福耀今天的健康發(fā)展。
但是決策靠的是個(gè)人品質(zhì)，是學(xué)不來(lái)的，哈佛也培養(yǎng)不出來(lái)。它依靠的是磨練，通過(guò)積累很多的經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷問(wèn)題。
HBRC:曹暉和你在管理理念上有哪些差異？
曹德旺：我的兒子從美國(guó)回來(lái)，他學(xué)的是美國(guó)那一套管理思想和管理規(guī)則。我也在那呆過(guò)十幾年，可以理解他的想法。
但中國(guó)的問(wèn)題，因?yàn)闂l件不夠完備，按照那個(gè)邏輯難以運(yùn)行。比如講，美國(guó)的保險(xiǎn)做的很完善，而中國(guó)還有很大差距。因此，現(xiàn)在福耀的員工如果生了病，不管要花多少錢(qián)我都會(huì)負(fù)責(zé)，甚至員工父母生病了公司也會(huì)承擔(dān)費(fèi)用。
要知道，資本不僅僅是現(xiàn)金，設(shè)備可以折現(xiàn)入股，員工也可以折現(xiàn)入股。這個(gè)企業(yè)本身也是員工的，老板們必須想清楚這一點(diǎn)。
近期開(kāi)董事會(huì)時(shí)，我作為集團(tuán)董事長(zhǎng)向管理層施加壓力，批評(píng)他們?cè)O(shè)定了太高的凈資產(chǎn)回報(bào)率，應(yīng)該將一部分利潤(rùn)分給員工。但我這樣做沒(méi)有影響到股東利益，福耀的凈資產(chǎn)復(fù)合增長(zhǎng)率在過(guò)去很長(zhǎng)時(shí)間里都相當(dāng)穩(wěn)定。
“我的管理思想已成為福耀的空氣”
HBRC:作為福耀集團(tuán)的創(chuàng)始人，你的管理思路是如何成型的？
曹德旺：我的管理思想具體來(lái)分可以分為三個(gè)階段：從不為到有為，堅(jiān)持有所為有所不為，最后進(jìn)入無(wú)為的狀態(tài)。在它形成的過(guò)程中，我們經(jīng)歷了很艱難的歷程。
福耀從一個(gè)不會(huì)做玻璃的小企業(yè)到學(xué)會(huì)做玻璃，這叫從不為到有為。在學(xué)會(huì)有為以后，我們又堅(jiān)持做到有所為有所不為，只做自己擅長(zhǎng)的。
我悟透了一個(gè)道理，你應(yīng)該做你最喜歡做的，最特長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)，而不是什么都做，因此我們走專(zhuān)業(yè)化道路，福耀只做汽車(chē)玻璃。然后福耀開(kāi)始國(guó)際化，做到產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化、市場(chǎng)多元化。我們現(xiàn)在是全球最大的汽車(chē)玻璃供應(yīng)商之一，如果按照去年的產(chǎn)量計(jì)算，應(yīng)該位居全球首位。
最后一個(gè)階段“無(wú)為”，則是表明我的管理思想已經(jīng)像空氣一樣存在于福耀的習(xí)慣性做法中。即使我不在，福耀也不會(huì)有問(wèn)題，工廠里面照樣按照我的想法在運(yùn)轉(zhuǎn)。
“無(wú)為”就是不管你承認(rèn)不承認(rèn)，這個(gè)事情已經(jīng)在那里了。
HBRC:在企業(yè)體制建設(shè)方面，你有哪些心得？
曹德旺：當(dāng)初福耀上市的時(shí)候，是沒(méi)有人發(fā)行股票給我們做實(shí)驗(yàn)的，因此很多上市之前不知道的東西，我們?cè)谏鲜兄缶鸵教幦フ{(diào)研、去了解。
我們?cè)谫Y產(chǎn)重組和公司治理結(jié)構(gòu)方面做了大量的工作，也有不少的創(chuàng)新。比如獨(dú)立董事制度是美國(guó)人發(fā)明的，我們引進(jìn)來(lái)后，覺(jué)得單單有獨(dú)立董事還不夠，于是公司的工人也被選進(jìn)來(lái)做董事——就是由工會(huì)推薦兩到三名員工參加董事會(huì)，在公司里面起到保障員工利益的作用。
在章程修改方面，大股東的效力小于獨(dú)立董事和員工董事加起來(lái)的效力。比如說(shuō)在福耀11期董事會(huì)里面，獨(dú)立董事和員工董事加起來(lái)是60人，大股東只有50人。在董事會(huì)上投票表決是1人1票，那么就逼著大股東必須向小股東低頭，尊重他們的意見(jiàn)。這個(gè)是我在公司規(guī)則設(shè)立上最驕傲的事情。
HBRC:作為家族企業(yè)的創(chuàng)始人，你一直以來(lái)是如何培育和選擇管理層的？
曹德旺：我們?cè)?jīng)也碰到過(guò)人事問(wèn)題，管理層跳槽很?chē)?yán)重。當(dāng)時(shí)王永慶告訴我，管理層不能外聘，而要自己培養(yǎng)。他專(zhuān)門(mén)開(kāi)辦了一家臺(tái)塑管理學(xué)校，只發(fā)中專(zhuān)文憑，認(rèn)為做工廠有這所學(xué)校的畢業(yè)生就夠了。
福耀現(xiàn)在沒(méi)有辦學(xué)校，選擇了校園招聘。但不管你是大學(xué)生、研究生還是留學(xué)生，到了福耀就必須下到工廠車(chē)間鍛煉。（管理人員）招進(jìn)來(lái)以后安排軍訓(xùn)，軍訓(xùn)的時(shí)候要折磨他，看看他經(jīng)不經(jīng)得起折磨。
“企業(yè)家做事業(yè)本身就有風(fēng)險(xiǎn)”
HBRC:福耀初期的重要優(yōu)勢(shì)是“快”，這種優(yōu)勢(shì)在公司壯大之后能否持續(xù)？
曹德旺：“快”的主要原因是，作為一個(gè)集團(tuán)的創(chuàng)始人，我是“全才”。我會(huì)做會(huì)計(jì)、我懂得財(cái)務(wù)、我可以當(dāng)人力資源總監(jiān)也可以當(dāng)質(zhì)�？偙O(jiān)，任何公司里的職位我都做過(guò)，而且專(zhuān)業(yè)技能可以和專(zhuān)職人員媲美。CEO如果是全才的話，決策的時(shí)候就能做到心中有數(shù)，當(dāng)人家提出反對(duì)意見(jiàn)的時(shí)候，就能做出更加專(zhuān)業(yè)的判斷。
我認(rèn)為福耀的這種優(yōu)勢(shì)能夠保持下去。盡管公司大了，我現(xiàn)在只管戰(zhàn)略層面的事情，具體事務(wù)交給管理層負(fù)責(zé)，但在決策完以后，我可以告訴他們什么時(shí)候去做什么事情、什么時(shí)候完成，以及在哪里做。
HBRC:如何規(guī)避在“快”的情況下可能被放大的決策失誤風(fēng)險(xiǎn)？
曹德旺：老實(shí)說(shuō)，如果我決策失誤的話，公司可能就完蛋了。即使沒(méi)有完蛋，我也可能失去對(duì)公司的控制權(quán)，很多不可控的事情就會(huì)出現(xiàn)。
因此，我在不斷地觀察、不斷地學(xué)習(xí)如何避免失誤。我讀了很多書(shū)、看了很多案例，也知道評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的常用的辦法，到目前為止還沒(méi)有決策失誤過(guò)。
企業(yè)家做事業(yè)本身就有風(fēng)險(xiǎn)，我依靠的就是觀察力和智慧，當(dāng)然還有謹(jǐn)慎。在做決策之前，我會(huì)進(jìn)行大量的調(diào)研，有時(shí)甚至?xí)妙?lèi)似“神農(nóng)嘗百草”的辦法親自體驗(yàn)。
HBRC:你個(gè)人的決策在執(zhí)行中曾遇到過(guò)哪些阻力？
曹德旺：我遇到的阻力通常來(lái)自政府和公司管理層兩個(gè)方面。我在2008年時(shí)宣布關(guān)閉四條浮法生產(chǎn)線，第一個(gè)反對(duì)的就是地方政府。他們認(rèn)為這對(duì)當(dāng)?shù)氐男蜗髸?huì)有破壞。同時(shí)，這個(gè)決定也遭到了公司管理層反對(duì)，他們覺(jué)得這些生產(chǎn)線即使沒(méi)有利潤(rùn)也能賺到折舊費(fèi)，而且工人們的遣散費(fèi)也很高。
但我認(rèn)為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的問(wèn)題出在房地產(chǎn)上面，因此國(guó)家會(huì)對(duì)這個(gè)行業(yè)進(jìn)行調(diào)控。一旦調(diào)控開(kāi)始，為房地產(chǎn)服務(wù)的行業(yè)全部會(huì)受到打擊。那四條浮法生產(chǎn)線當(dāng)初是為服務(wù)房地產(chǎn)打造的。因此我堅(jiān)持要關(guān)掉它們，并說(shuō)服了政府和公司管理層。事實(shí)證明，這個(gè)決定是對(duì)的。來(lái)源：哈佛商業(yè)評(píng)論
