編者按：作為改革開放搞活經(jīng)濟的重要手段，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)曾是我國民營經(jīng)濟發(fā)展的“先遣隊”。研究中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)從集體所有制逐步私有化的變遷史，某種程度上既可以深深體悟到民營經(jīng)濟的律動脈搏，還可以觀察到國內(nèi)企業(yè)由能人經(jīng)濟、家族治理升級到職業(yè)經(jīng)理人、資本運作等一系列新型管理的走向。
與此相伴，另一個有意思的現(xiàn)象是，因為地域的臨近、OEM的易復(fù)制性，由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)肇端的“躍進”，帶來了非常明顯的產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)。順德有美的、格蘭仕、科龍、容聲、萬家樂等家電“五朵金花”，青島有海爾、海信、澳柯瑪?shù)?ldquo;三兄弟”，而時至今日牢牢占據(jù)央視體育頻道的體育用品企業(yè)，安踏、361°、匹克、特步等品牌均出自晉江。
一位是老成持重、絕少露面的“幕后諸葛”，一位是高舉高打、聲名遠播的“江湖大佬”，本來，他們有充足的理由攜手譜寫一段同城創(chuàng)業(yè)的佳話。
然而，1999年美的的業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴展到了微波爐之后，美的與格蘭仕之間的交惡，也由此拉開了序幕。
“德叔”（梁慶德）的江湖美名絕不只是因為其在家電業(yè)年歲長、見識廣。遙想當(dāng)年，格蘭仕高舉“價格屠刀”，“德叔”憑借微波爐之“比較優(yōu)勢”，讓“中國制造”在世界范圍內(nèi)贏得了掌聲與喝彩。
同在順德、與梁慶德遙相對望的何享健素有大志：趕超海爾“張首席”（張瑞敏），一直是美的和何享健的“雙重”目標(biāo)。
咫尺即天涯。從誕生的第一天起，美的和格蘭仕就因為不同基因使然，演繹著這出同城“雙雄記”。
１專業(yè)與多元：日本師傅的“兩徒弟”
何享健、梁慶德都是做“小生意”起家的。
40年前，何享健帶領(lǐng)順德北滘公社23位居民每人集資50元，另外通過其他途徑共籌得資金5000元，以“生產(chǎn)自救”的方式開始創(chuàng)業(yè)，美的企業(yè)的最初形態(tài)是——“北滘街辦塑料生產(chǎn)組”，主要生產(chǎn)塑料瓶蓋等小型塑料制品。
比何享健晚了10年，1978年梁慶德帶著七八個人，創(chuàng)建了靠回收鵝毛、鴨毛、雞毛加工水洗羽絨的鄉(xiāng)村小作坊。后來，這家小作坊，逐漸憑借珠三角的外貿(mào)區(qū)位優(yōu)勢，靠“三來一補”的貿(mào)易方式為港資企業(yè)和國有外貿(mào)企業(yè)承接紡織品加工業(yè)務(wù)而發(fā)展壯大。
美的的快速發(fā)展始于1980年，何享健在那一年正式涉足家電制造業(yè)，為廣州第二電器廠生產(chǎn)電風(fēng)扇零配件，并在當(dāng)年“鼓搗”出了第一臺電風(fēng)扇。10年奮斗，上世紀(jì)90年代，美的電風(fēng)扇的銷量已躍居世界第一。
檢索何享健、梁慶德的創(chuàng)業(yè)史，一個很有意思的細節(jié)是，兩人早年間出訪日本的經(jīng)歷，在思維理念、產(chǎn)品形態(tài)上深刻地影響了美的、格蘭仕；力促兩者分別形成了今日多元化和專業(yè)主義的路徑選擇。
1985年5月17日，何享健帶領(lǐng)由美的高管組成的考察團遠赴日本，那是何享健生平第一次出國，在廣州機場，何享健與前往送行的愛子何劍鋒合影留念。美的集團歷史館至今珍存著這張影像斑駁的黑白相片。也就是從這次出訪開始，美的進入到學(xué)習(xí)日本、引進日本生產(chǎn)技術(shù)與管理方法、營銷方式的階段。特別值得一提的是，何享健大力倡行的“事業(yè)部制”即是受日本松下公司的啟發(fā)。
6年之后，梁慶德1991年3月的一次日本之行，才將格蘭仕的命運完全改變。在日本的超級市場里，梁慶德的目光被一件笨重的黑色器物吸引，請翻譯詢問后得知，那個東西叫微波爐，是專門加熱食物用的。
回到順德，梁慶德開始食不甘味、寢不安席：“我們能不能制造出價格低廉的微波爐，讓它進入中國老百姓家庭？”1992年年初，梁慶德指派已經(jīng)加盟格蘭仕的兒子梁昭賢帶隊再赴日本，并鎖定東芝尋求合作。1992年3月，梁慶德掌舵的桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)（集團）實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，把以羽絨制品為主體的經(jīng)營格局，徹底轉(zhuǎn)變成了以微波爐產(chǎn)品為主導(dǎo)的家電類企業(yè)。
這次轉(zhuǎn)型看似偶然，實則有其必然性。單就周遭產(chǎn)業(yè)環(huán)境來看，如果格蘭仕僅僅局限于水洗羽絨，很可能將被排擠在國內(nèi)第一波主流產(chǎn)業(yè)——家電的大門之外。在中國經(jīng)濟迅猛發(fā)展的30年中，家電、地產(chǎn)及基建、IT分別在不同階段充當(dāng)了彼時國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展的“弄潮兒”。
但在當(dāng)時，梁慶德并未想到格蘭仕的轉(zhuǎn)型有兩個始料未及的后果：其一，1992年的轉(zhuǎn)產(chǎn)抓住了世界產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的機遇，并以產(chǎn)銷規(guī)模的迅速擴大帶來生產(chǎn)成本的大幅度降低，逐步形成了以總成本領(lǐng)先的核心競爭優(yōu)勢，走上了成為全球最大的微波爐專業(yè)制造中心為目標(biāo)的經(jīng)營之路。其二，6年之后的1998年，當(dāng)格蘭仕微波爐成為世界冠軍，美的、格蘭仕、科龍、容聲、萬家樂并稱“順德五朵金花”之后的翌年，格蘭仕便要和美的在微波爐領(lǐng)域展開“生死之搏”。
當(dāng)然，梁慶德也給中國家電帶來了許多“想不到”。格蘭仕實行的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，基于凌厲價格戰(zhàn)與規(guī)模經(jīng)濟的重要前提，不斷重構(gòu)微波爐行業(yè)之價格體系，據(jù)說連海爾集團CEO張瑞敏都驚呼“預(yù)想不到”。當(dāng)梁慶德苦心孤詣專注于微波爐領(lǐng)域進行“專業(yè)主義”實驗時，電風(fēng)扇、空調(diào)兩個項目已經(jīng)為何享健掙足了“面子”，當(dāng)年的美的空調(diào)位居行業(yè)三甲。何享健又把“人馬”派到了日本，他要在小家電領(lǐng)域謀求更大的作為與突破。
1993年7月22日，美的小家電產(chǎn)業(yè)群創(chuàng)業(yè)元老趙志興對這個日子記憶猶新，“那是我第一次出國，考察日本三洋的電飯煲產(chǎn)業(yè)。當(dāng)時由美的集團副總經(jīng)理羅鑒明帶隊，我們這一行共有15人。”“趙志興們”訪問日本，實際上是肩負著美的大面積擴充小家電業(yè)務(wù)的歷史性使命。
同年10月，美的與日本三洋合作，成立了美的電飯煲制造有限公司。1994年年初，美的正式上馬電飯煲。在度過了1995~1996連續(xù)兩年的持續(xù)虧損后，美的電飯煲1997年一舉扭虧為盈，繼而奠定了“中國第一煲”的市場地位。
1999年，在小家電領(lǐng)域嘗到了“甜頭”的何享健率領(lǐng)美的開始了大規(guī)模擴張，先后上馬了商用空調(diào)（MDV）、微波爐、飲水機、洗衣機、洗碗機等新產(chǎn)品。按照何享健“要做就做行業(yè)前三名”的理念，美的小家電快速突破、迅速成長。也正是從這一年開始，美的、格蘭仕交惡�？谒畱�(zhàn)、價格戰(zhàn)、贈品戰(zhàn)、標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)硝煙彌漫。
美的染指微波爐至今，美的、格蘭仕習(xí)慣性上演口水不息、酣斗不止的“大戲”。《中國經(jīng)營報》記者在美的集團采訪時，曾聽說何享健有三大遺憾：美的盡管發(fā)展很快，2007年銷售收入高達750億元，但是小于青島海爾的千億元銷售額；美的空調(diào)一直是行業(yè)第二，空調(diào)老大多年來都是珠海格力；美的微波爐多年來都是行業(yè)第二，不如格蘭仕。何享健的三個遺憾，最有可能實現(xiàn)突破的也許就是微波爐。
血拼10年、黯然慘淡的“微波爐戰(zhàn)爭”，讓美的與格蘭仕彼此敵視，何享健與梁慶德更是從來不曾和顏悅色地“喝早茶”。
需要提及的是，肇始于1999年，何享健立足于白色家電領(lǐng)域進行相關(guān)多元化的布局與搶灘，并非何享健“多元化”的全部，其后，美的先后兼并了云南客車、湖南三湘客車、安徽榮事達，并進入房地產(chǎn)領(lǐng)域。
有意思的是，不顧梁慶德反對，梁昭賢力主格蘭仕在2000年上馬空調(diào)，試圖再造一個世界冠軍。然而8年奮爭中，空調(diào)現(xiàn)如今儼然格蘭仕最大的“拖累”。與此同時，何享健的多元化之路也不平坦，美的的客車項目目前即處于“停頓”狀態(tài)。
“專業(yè)主義”的長久堅持，“相關(guān)多元”的持續(xù)冒險。下一個10年，何種戰(zhàn)略思維“主導(dǎo)”美的與格蘭仕？
２主動與被迫：“摘帽”哲學(xué)
30年前，何享健、梁慶德?lián)碛幸粋�共同的“頭銜”—— 工交辦副主任。前者是順德北滘鎮(zhèn)工交辦副主任，后者則是順德桂洲鎮(zhèn)工交辦副主任。另一位傳奇人物——科龍電器創(chuàng)始人潘寧，也曾做過順德容奇鎮(zhèn)工交辦副主任。
何享健、梁慶德最初的“身份”是“鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部”，他們創(chuàng)辦的企業(yè)美的、格蘭仕則戴著“紅帽子”。這是那個時代的一道獨特景致。何享健1968年最初創(chuàng)業(yè)時的5000元資金來自社會募集，沒有一分錢來自地方政府，但是他的企業(yè)美的“無可爭議”地具有國有屬性。到1992年美的進行股份制改造時，順德北滘鎮(zhèn)政府擁有美的36%的股份，絕對的第一大股東。格蘭仕的情況與之大同小異，桂洲鎮(zhèn)政府“主宰”著企業(yè)的命運。
美的的“屬性”在1992年發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)折。
1992年1月29日，整個順德都沸騰了。這一天，* 視察科龍，并發(fā)表了著名的“發(fā)展才是硬道理”的重要講話。鄧公的講話無異于一劑強心針，極大地激發(fā)了順德地方政府以及企業(yè)的膽略與豪情。當(dāng)時的順德，美的、科龍、格蘭仕、容聲、萬家樂等家電品牌耀世而出，形成了令人刮目相看的家電產(chǎn)業(yè)制造群。“南有順德、北有青島”成為普遍共識，順德、青島演變?yōu)橹袊译姌I(yè)最為關(guān)鍵的產(chǎn)業(yè)集群地。
鄧公南巡后不久，順德就開始率先在國內(nèi)啟動了股份制改革的試點。在何享健的堅持與努力下，美的成為順德產(chǎn)權(quán)改革的首批試點企業(yè)。“體制”是張“網(wǎng)”，越掙扎越“緊縮”。但是在“春風(fēng)”拂面的順德，僵硬的“體制”出現(xiàn)了歷史性的“松動”。
當(dāng)年的何享健，對于“股份制”尚沒有完整而清晰的認知，但是他堅信一點——股份制改革以后，企業(yè)就主動了、自由了。何享健始終有這樣的觀念：“企業(yè)要壯大，一定要跟著時代發(fā)展”，而股份制就是時代發(fā)展的產(chǎn)物。“我這個人看問題一直比較超前，什么事都要看得遠一點。”何享健對《中國經(jīng)營報》記者說。那一年，美的有7億多元的銷售收入。由于改制早，1993年美的又成為國內(nèi)第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。
美的等一批企業(yè)改制之后，略顯“保守”的梁慶德依然沒有“動作”，他和他的創(chuàng)業(yè)伙伴們死活就是想不通，“政府干嗎非得逼迫我們做資本家？”
桂洲鎮(zhèn)政府領(lǐng)導(dǎo)多次找梁慶德“談心”，極力勸說他響應(yīng)號召積極改制，思想工作做了不少，梁慶德本人卻死活不愿意。在改制的“方向性”問題上，梁慶德與桂洲鎮(zhèn)政府足足僵持了4個多月。1994年3月中旬的一天，梁慶德突然打電話給桂洲鎮(zhèn)政府的代表刁偉國，“順德很多企業(yè)都改制了，看來我們不改也不行，我們同意轉(zhuǎn)制。”很多年以后，回憶起那一年的“決然”之舉，梁慶德坦承“壓力很大，徹夜失眠”。
刁偉國大喜過望，當(dāng)即向鎮(zhèn)政府領(lǐng)導(dǎo)做了匯報。桂洲鎮(zhèn)政府生怕夜長夢多、橫生變數(shù)，便催促梁慶德盡早簽署改制的各項文本合同。1994年4月，桂洲鎮(zhèn)政府與梁慶德簽署了有關(guān)改制的法律文書。
在當(dāng)年，順德企業(yè)改制的路徑主要有四種：中外合資、全員持股、公私聯(lián)營、租賃經(jīng)營。梁慶德為格蘭仕選擇的是“公私聯(lián)營”，他覺得這樣的經(jīng)營方式“安穩(wěn)”。無獨有偶，何享健選擇的也是“公私聯(lián)營”，即鎮(zhèn)政府在企業(yè)中保留一部分股份，絕大部分股份由企業(yè)股東持有。
1994年4月，格蘭仕邁出了產(chǎn)權(quán)改制第一步。當(dāng)年，經(jīng)過評估，格蘭仕凈資產(chǎn)為5400多萬元，順德桂洲鎮(zhèn)政府持有30%的股份，余下70%由格蘭仕以3800萬元現(xiàn)金購買。梁慶德充分展現(xiàn)了其深謀遠慮的睿智一面：“不要以我們家族的名義買下企業(yè)，要把所有中高層全部納入股東之列，大概有60多人。為什么這么做？道理很簡單，格蘭仕不是我們家族的，而是所有創(chuàng)業(yè)者的。”
改制的成功，從體制上將美的、格蘭仕激活。然而，公私聯(lián)營方式的改制畢竟不徹底、不純粹。公私聯(lián)營之后，何享健逐漸意識到一個很嚴重的問題——政府有時候根本控制不住企業(yè)風(fēng)險，其治理結(jié)構(gòu)、股權(quán)結(jié)構(gòu)給企業(yè)帶來體制的障礙。“政府直接管理企業(yè)，如果沒有健全完善的管理系統(tǒng)是管不住的。”2000年起，何享健先后與北滘鎮(zhèn)政府、以及當(dāng)時的順德市政府領(lǐng)導(dǎo)懇談，希望政府能夠分步及至完全退出美的。
2000年時，桂洲鎮(zhèn)政府在格蘭仕的持股比例下降到12%，同年5月，這部分股份由格蘭仕購回，從此，格蘭仕摘掉了“紅帽子”，徹底民營。2001年4月，第一大股東北滘鎮(zhèn)政府從美的股份公司“全身而退”，以何享健為代表的管理層通過MBO（管理層收購）實現(xiàn)了對公司的完全掌控。
“不做私人企業(yè)、不做家族企業(yè)”，這曾經(jīng)是何享健、梁慶德的一致心聲。從1992年到2001年，歷經(jīng)10年，A股上市的美的至少在形式上更像一家“公眾公司”；而至今也沒有上市的格蘭仕，似乎很難擺脫“家族企業(yè)”的“印記”。
３“分權(quán)”與“集權(quán)”：大路朝天各走一邊
1994年，何享健學(xué)會了打高爾夫，從那以后，他對這一“貴族運動”始終迷戀而癡醉。
身為美的集團董事局主席，何享健悠閑而灑脫，他從不用手機，晚上不開會，也不找人，多數(shù)時光是在空曠無垠的高爾夫球場輕盈揮桿。何享健對職業(yè)經(jīng)理人的大膽放權(quán)讓人驚詫，現(xiàn)時與往日的鮮明對比，更是讓人驚嘆。
1997年，何享健是美的家用電器公司總經(jīng)理，彼時，美的還是中央集權(quán)的管理模式，所有事項均需何一人拍板、裁決，決策層與執(zhí)行層斷裂、脫節(jié)，執(zhí)行層反應(yīng)慢、行動慢，這在客觀上造成了難以應(yīng)對家電產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展。當(dāng)年，美的的經(jīng)營狀況非常糟糕，利潤僅僅來自一些投資收益。順德地方政府找到何享健，動議由科龍收購美的，何享健憤然而起、拂袖離去。但這件事卻讓何享健痛感“發(fā)展才是硬道理”。
1997年開始，美的效仿松下公司，開始全面推行事業(yè)部制改造，以產(chǎn)品為中心劃分事業(yè)部，事業(yè)部集研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體，集團成為投資、監(jiān)控和服務(wù)中心，形成了“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的內(nèi)部授權(quán)模式，直接促成了美的的新一輪高速增長。1999年，美的集團的銷售額達到了80億元，何享健卻趁機提出了“拆散火車頭、打造聯(lián)合艦隊”的新理念，美的相繼成立了以空調(diào)、電扇、電飯煲等產(chǎn)品為核心的事業(yè)部。也是在同一年，美的家庭電器事業(yè)部組建，并逐漸發(fā)展成了國內(nèi)規(guī)模最大、實力最強的小家電產(chǎn)品制造基地，下轄8個經(jīng)營單位。
和君營銷顧問有限公司董事長程紹珊如此點評：“何享健是讓每一匹馬跑得更快，單個事業(yè)部做到30億、50億元，整個集團就跨越了100億、300億元的坎兒。”與“分權(quán)放權(quán)”相對應(yīng)，何享健在美的內(nèi)部推行的是剛性的“業(yè)績文化”，事業(yè)部負責(zé)人的考評與聘任，一切以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，業(yè)績不過關(guān)就走人，業(yè)績達標(biāo)則重獎，“獎金之巨大讓人咋舌”。美的集團內(nèi)部人士說。
權(quán)力下放之后，何享健的工作內(nèi)容得以簡化，“每天上午10點，審閱集團各事業(yè)部子公司財務(wù)報表”�，F(xiàn)在，何享健最關(guān)心的是現(xiàn)金流，“現(xiàn)金流是一個企業(yè)運轉(zhuǎn)的血液”；不再插手、過問具體事務(wù)的何享健甚至每天必看企業(yè)的財務(wù)報表，“如果出國，我也會讓秘書讀給我聽。”
相較而言，梁慶德直到2005年年初才開始放權(quán)分權(quán)，試圖改變自1978年以來沿襲已久的“中央集權(quán)”的管理架構(gòu)與組織模型。自此，梁慶德將格蘭仕導(dǎo)入了一場充滿傷痛與哀怨的激蕩變革（本報曾在2007年末深度報道過格蘭仕轉(zhuǎn)型的傷與痛）。
接受《中國經(jīng)營報》記者采訪時，錫恩企業(yè)管理顧問公司首席顧問姜汝祥表達了他的觀點：“格蘭仕倡導(dǎo)‘親情文化’，做人做事都很有人情味，在相當(dāng)長時間內(nèi)極大地調(diào)動了員工的創(chuàng)造力和生產(chǎn)力。但同時，也會伴生潛在問題，比如會把公司搞得比較封閉，組織結(jié)構(gòu)、公司治理更偏向于人治而非制度治理。”
“分權(quán)放權(quán)”的關(guān)鍵是有足夠充裕的職業(yè)經(jīng)理人去擔(dān)當(dāng)、去作為。對待“空降兵”，何享健相當(dāng)謹慎，“美的不能有太多空降兵，引進空降兵，我們實踐過，效果不好，不理想。”何享健善用“身邊人”，方洪波（美的電器總裁）、黃�。赖娜沼眉译娂瘓F總裁）等主要經(jīng)理人，都曾在何身邊工作過。
梁慶德則對“分權(quán)放權(quán)”一直比較猶疑，“導(dǎo)致”經(jīng)理人抱怨手中無權(quán)。2006年，格蘭仕流失了為數(shù)眾多的職業(yè)經(jīng)理人，從而引發(fā)了一場波及面甚廣的“危情”。在格蘭仕的“空降兵”群體中，“上海幫”最成氣候也最有勢力，最早的有陸榮發(fā)（格蘭仕集團常務(wù)副總裁）、俞堯昌（格蘭仕集團常務(wù)副總裁），新興勢力以陸驥烈（格蘭仕微波爐總經(jīng)理）、韓偉（格蘭仕空調(diào)總經(jīng)理）為代表。如果說陸榮發(fā)、俞堯昌是梁慶德的“股肱重臣”，那么，陸驥烈、韓偉便是梁昭賢的“左膀右臂”。在格蘭仕，上海人的“精明”與順德人的“實干”，構(gòu)成了有機融合。
應(yīng)該看到，無論是美的的事業(yè)部制，還是格蘭仕“分權(quán)放權(quán)”的推進，都面臨著深層次的矛盾與考驗。何享健需要警惕的是因事業(yè)部制廣泛實行而演化的“分化、裂變”傾向，因此我們注意到，美的的“法寶”事業(yè)部制仍在持續(xù)不斷地進行著結(jié)構(gòu)改良與體系更新；梁慶德應(yīng)該提防的則是長期“中央集權(quán)”引致的“組織沉沒”現(xiàn)象，由此我們看到梁慶德推行“分權(quán)放權(quán)”過程中的內(nèi)心掙扎與現(xiàn)實努力。
４懸疑與追問：“守業(yè)”難題
何享健之于美的，梁慶德之于格蘭仕，是兩家企業(yè)無法淡漠的鮮明“印記”。迄今為止，何享�。�66歲）、梁慶德（71歲）在中國商界保持著未被刷新的“紀(jì)錄”：高齡民營企業(yè)董事長。
這也讓公眾有諸多理由追問何享健、梁慶德的“身后”事。何享健之后，其子何劍鋒是否“理所當(dāng)然”地接班？梁慶德之后，其子梁昭賢能否帶領(lǐng)格蘭仕持續(xù)遞進：跨越空調(diào)、小家電邊界的大膽突破將詮釋出怎樣新潮的生意模式？假以時日，梁慶德“個人威權(quán)”褪盡，何樣新思維左右梁昭賢，跨產(chǎn)業(yè)之夢又將如何架構(gòu)？
不一樣的父子關(guān)系，創(chuàng)生出迥然相異的代際傳承路線圖。
比何享健更低調(diào)的是何劍鋒。據(jù)說美的集團80%以上的員工不認識這位“何太子”。何劍鋒從來不接受媒體采訪，人們只依稀知道他似乎是個“資本高手”。1994年起，“外部創(chuàng)業(yè)”的何劍鋒便“獨自”在順德打拼，從小家電起家，自創(chuàng)盈峰集團。盡管何劍鋒從未進入美的集團效力，但他一直與美的發(fā)生著若即若離的關(guān)系，事實上，何劍鋒一直是美的電器的第二大股東。據(jù)此也就不難理解，坊間屢次傳出消息說，何劍鋒將入主美的電器董事局。對此，何享健本人反倒并不著急，多次對外聲稱：企業(yè)成長第一，兒子接班第二。但這樣的表述只能讓外界再生猜想。
格蘭仕的商業(yè)史則是由兩個人書寫：一個人創(chuàng)造了無比燦爛的過往，另一個則一直試圖締造新的傳奇。深究格蘭仕，搞懂了這兩個人，基本也就八九不離十。這兩個人，一個是梁慶德，一個是梁昭賢。此二梁者，血緣上來說是父子關(guān)系，但在格蘭仕集團，他們卻是上下級關(guān)系，甚至到現(xiàn)在為止，“父親”梁慶德都沒有把掌管企業(yè)的權(quán)力全部讓渡給兒子梁昭賢。2000年至今，8年了，人稱“賢哥”的梁昭賢，一直都是格蘭仕集團的執(zhí)行總裁。不能隨心所欲地管理企業(yè)，而要間接聽命于梁慶德，這讓梁昭賢頗多無奈。有格蘭仕員工就含蓄地提出：“德叔、賢哥的做法不一致時，我們到底該聽誰的？”這是讓梁慶德、梁昭賢都尷尬的“難題”。
梁慶德的坐駕是路虎越野車，那是元老級的越野品牌，內(nèi)飾豪華、做工精良。越野車領(lǐng)域，路虎是王者。梁慶德經(jīng)常端坐在路虎越野車副駕駛的位置，或許他就是要體驗?zāi)欠N霸道奔馳的愉悅。喜好乒乓球、游泳、拳擊的梁昭賢則是奔馳600的忠實擁躉，時常也自己駕駛，感受那種風(fēng)馳電掣的快感。由坐駕看性格，梁慶德雖是古稀老者，卻依然雄心不減、激情不泯。梁昭賢則樂意享受商賈人生的豪華尊容、尊貴氣度。
從最初做水洗羽絨制品到后來轉(zhuǎn)型做微波爐，到“世界工廠”戰(zhàn)略的制定，乃至“中國制造”到“中國創(chuàng)造”的跨越，格蘭仕30年來真正的“靈魂”始終是梁慶德。姜汝祥認為，此種現(xiàn)象的存在，不完全是因為梁慶德“戀棧”以及權(quán)力的“私有化”。“格蘭仕的利益格局、企業(yè)文化，呼喚著梁慶德繼續(xù)當(dāng)政。梁慶德依然適應(yīng)格蘭仕，格蘭仕的很多做法依然適用于家電業(yè)，比如把成本控制到最低，把組織做到高度集權(quán)，把營銷做得極度兇猛。這樣的商業(yè)規(guī)則與商業(yè)邏輯依然適用于今日家電企業(yè)。”
有媒體曾經(jīng)打過一個形象的比喻：梁昭賢一生在和誰斗？不是美的微波爐，也不是格力空調(diào)，而是自己的父親梁慶德！父親在兒子心里，永遠是難以逾越、高山仰止的巔峰。
“老梁總（梁慶德）是江湖中人，他會經(jīng)常和手下的高管們一起打麻將娛樂。老梁總非常看重義氣，他提拔經(jīng)理人，疑人不用、用人不疑、深信不疑，歷經(jīng)多年不離不棄。陸榮發(fā)、陳曙明、俞堯昌、趙靜等等這些集團副總裁級人物都是老梁總早年間一手提拔起來的，這些人一直都是格蘭仕集團的高級領(lǐng)導(dǎo)人，從來不變的，他們對老梁總無比尊敬和熱愛。小梁總（梁昭賢）呢，對于自己引進的空降兵，有時都很難保護。”格蘭仕集團一位高管私下對《中國經(jīng)營報》記者說。
“梁慶德威望極高，是格蘭仕的精神領(lǐng)袖，依然是他在主導(dǎo)這個企業(yè)，梁昭賢的個人作用并沒有完全凸顯出來。格蘭仕需要一個支撐其國際化品牌戰(zhàn)略的制度體系，就如同一輛跑車要提高速度就必須更換發(fā)動機。對于格蘭仕這個企業(yè)來說，企業(yè)特性已經(jīng)與創(chuàng)始人高度融合，成為一體，格蘭仕的發(fā)動機是其創(chuàng)始人梁慶德，而這位古稀長者自我革命的可能性很小，這就使變革更加復(fù)雜與不確定。”姜汝祥評論道。
從關(guān)注成本轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注成長，從關(guān)注運營轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注傳承，迫使美的、格蘭仕盡力思考如何才能超越自己？目前來說，這還是沒有“確定解”的問題。
