如果說19年前,靠蹬黃魚車賣課本、雪糕“掙”得杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部(娃哈哈前身)經(jīng)理職位的宗慶后,就已經(jīng)預(yù)見如今的成就和地位,那顯然是言過其實(shí)。但據(jù)稱是宋代名將宗澤后人的宗慶后,在企業(yè)經(jīng)營和管理中所表現(xiàn)出來的超人能力和個人魅力卻已經(jīng)越來越為世人所熟知。
政治家宗慶后
2006年3月2日下午,在北京出席十屆全國人大四次會議的宗慶后接受記者采訪時,坦言自己“心情不錯”。
其后,娃哈哈的一位銷售主管告訴記者,2005年以來娃哈哈一直保持了迅猛的銷售增勢,2006年度的經(jīng)銷商保證金也都已經(jīng)順利到位,所以“宗總今年可以一門心思地開會”,而不用像去年那樣,在北京參會期間,還抽空跑了一趟東北市場。
宗慶后心情舒暢的另外一個重要原因是:3月7日上午,國務(wù)院總理溫家寶在人民大會堂浙江廳聽取浙江代表團(tuán)的意見,宗慶后與浙江省委書記、省長等7人作為代表進(jìn)行了專題發(fā)言。
“以前也發(fā)過言,但這一次是省委領(lǐng)導(dǎo)特意提前點(diǎn)名的。”宗慶后的一位助手告訴記者。
宗慶后的發(fā)言得到了溫家寶的贊揚(yáng)。其中,針對宗慶后關(guān)于“十一五”規(guī)劃的意見,溫家寶當(dāng)即要求國家發(fā)改委主任馬凱到浙江團(tuán)進(jìn)一步聽取意見。
會后,馬凱立即與宗慶后進(jìn)行了交流。翌日上午,國家發(fā)改委發(fā)展改革司司長還專程赴下榻于北京西直門賓館的浙江代表團(tuán)駐地聽取意見。
“朝為田舍郎,暮登天子堂。”這是中國自古以來普通百姓的發(fā)達(dá)夢想。能夠?qū)崿F(xiàn)這一夢想的,在歷朝歷代都是鳳毛麟角的佼佼者。盡管已經(jīng)進(jìn)入21世紀(jì),這一夢想依然誘惑著無數(shù)的中國人。
近年來,越來越多的“草根企業(yè)家”以人大代表或政協(xié)委員的身份進(jìn)入政壇,有的甚至被直接委以政府要職,這種現(xiàn)象被稱為“商而優(yōu)則仕”。
在娃哈哈集團(tuán)的1.8萬名員工中,宗慶后無疑是說一不二的大家長,但這種權(quán)威的樹立絕非來自政府任命或者資本繼承,而是靠其19年來決策的精準(zhǔn)和管理的縝密。
在遍布中國大陸幾乎每一個角落的數(shù)千家娃哈哈經(jīng)銷商中,宗慶后的地位顯然超越了絕大多數(shù)的供貨商,強(qiáng)勢的渠道管理、穩(wěn)定的經(jīng)營回報、持續(xù)的合作信用使得經(jīng)銷商們愿意乖乖地將保證金匯到娃哈哈的帳上。用宗慶后自己的話說:“我們管理經(jīng)銷商就像管理自己的下級部門一樣,該怎樣就怎樣。”
——盡管“學(xué)院派”對宗慶后靠直覺進(jìn)行取舍的決策方式和大權(quán)獨(dú)攬、事無巨細(xì)的管理模式大搖其頭,對“聯(lián)銷體”的可持續(xù)性和拓展空間也表示巨大的懷疑,但是如果他們先去仔細(xì)地研究一下中國現(xiàn)代最重要的人物之一* ,就會發(fā)現(xiàn)宗慶后其實(shí)悟到了* 很多“道”。
由于家庭出身原因,宗慶后飽受* 時代政治運(yùn)動之苦,曾經(jīng)下放到浙江舟山馬目農(nóng)場和紹興茶廠度過了15年的插隊(duì)生涯。在此期間,他反復(fù)研讀《* 選集》,用句時髦的文學(xué)語言——實(shí)現(xiàn)了與* 的心靈對話。
在后來的創(chuàng)業(yè)過程中,宗慶后所悟到的這些“道”得到了靈活應(yīng)用,并且發(fā)揮了奇效。
在營銷方面,娃哈哈在二三級市場建設(shè)聯(lián)銷體成功很大程度上是實(shí)踐了* 在革命年代創(chuàng)造的“農(nóng)村包圍城市”理論;
在產(chǎn)品開發(fā)上,娃哈哈多年來采取了“每年推出一個震動性產(chǎn)品”、穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略顯然與* “集中優(yōu)勢兵力殲滅敵人”、“化敵人優(yōu)勢為劣勢”的戰(zhàn)略思想有異曲同工之妙;
在品牌傳播上,從1995年開始,娃哈哈成為中央電視臺最重要的廣告客戶之一。借助央視這一在中國大陸地位獨(dú)一無二的特殊媒體,娃哈哈實(shí)現(xiàn)了品牌傳播的“高舉高打”,不僅使其成為在中國認(rèn)知度最高的產(chǎn)品,也不斷給經(jīng)銷商灌輸著娃哈哈“日不落”的信念,這等宣傳手段和效用,顯然具有鮮明“* 時代”特征;
在內(nèi)部管理上,宗慶后一方面像* 時代的領(lǐng)導(dǎo)干部那樣“先天下之憂而憂”,以其超常規(guī)的工作熱情和高超的指揮藝術(shù)使得眾人對其心服口服;另一方面,他又恩威并重,使得下屬對他產(chǎn)生依賴的同時又“害怕他而不敢害他”,甚至從內(nèi)心希望他青春永駐。
將政治智慧轉(zhuǎn)化為經(jīng)營之道,將商業(yè)智慧轉(zhuǎn)化為參政之道——在商業(yè)智慧和政治之間,宗慶后顯然游刃有余。而對娃哈哈發(fā)展歷程以及未來趨勢的觀察,必然是要基于對宗慶后這位“政治家”的了解。
宗慶后之后
“娃哈哈減去宗慶后等于什么?”在中央電視臺《對話》的一期節(jié)目中,主持人陳偉鴻問特邀嘉賓宗慶后。
宗慶后巧妙地避開了這個問題的鋒芒。
事實(shí)上,從2004年左右開始,就不斷有媒體向宗慶后提這個問題,譬如“何時考慮退休”、“接班人培養(yǎng)得如何”,等等。
對于這一類問題,老謀深算的宗慶后一般只消三言兩語就打發(fā)過去了。不過,也許是被這樣的問題弄煩了,2005年在一次接受采訪的時候,宗慶后明確表示,自己至少可以干到70歲,現(xiàn)在討論這個問題為時尚早。
從個人感受的角度,媒體追問宗慶后這個問題確實(shí)有失禮儀。但是,從考察娃哈哈的發(fā)展前景的角度,則這個問題確實(shí)無法繞開。
隨著對娃哈哈了解的逐漸深入,我們又發(fā)現(xiàn),事實(shí)上這個問題不僅敏感,而且極其復(fù)雜,涉及到娃哈哈的諸多問題。
首先是娃哈哈的股權(quán)結(jié)構(gòu)。
關(guān)于這個問題,宗慶后自己也表示:“的確比較復(fù)雜。要分為三塊來講。”
第一塊是前身為國有企業(yè)的杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司,2000年進(jìn)行改制后,宗慶后持股29%,管理層及員工持股25%,另外46%依然由杭州上城區(qū)政府持有;
第二塊是1996年以后與法國達(dá)能的合資項(xiàng)目。娃哈哈分布在各地的80多家企業(yè)中,有30多家跟達(dá)能合資,其中大部分由達(dá)能控股,但是宗慶后強(qiáng)調(diào):“集團(tuán)公司并未和達(dá)能合資,更談不上控股。”(另有資料顯示,合資項(xiàng)目大致的占股比例如下:達(dá)能51%,國家25%,宗慶后個人15%,企業(yè)員工合計(jì)占10%);
第三塊是包括童裝在內(nèi)的新項(xiàng)目,據(jù)宗慶后介紹,這類項(xiàng)目是娃哈哈員工遵循有關(guān)法規(guī)和政策自行投入的,其中他個人占的股份為60%,職工占40%。
按照宗慶后的解釋,我們可以看到,在娃哈哈這個系統(tǒng)中,他其實(shí)扮演了三個角色:國資背景的職業(yè)經(jīng)理人、合資背景的公司高管、民資背景的企業(yè)主。
之所以會形成這樣的局面,有一種說法是,1996年與達(dá)能合資的原因除了引進(jìn)外資實(shí)現(xiàn)規(guī)模的跨越式發(fā)展之外,宗慶后還希望借此沖擊國有資本成分在娃哈哈內(nèi)鐵板一塊的局面。而達(dá)能高層在與娃哈哈的合資中,也顯示出了法國式的浪漫——只要能賺錢,并不堅(jiān)持插手娃哈哈的內(nèi)部管理。宗慶后則表示:“合資項(xiàng)目每年接受普華永道的審計(jì),娃哈哈從來不損害合資方的利益。”
隨著娃哈哈的發(fā)展,在宗慶后看來,娃哈哈事實(shí)上已經(jīng)不需要達(dá)能。為了逐步削減達(dá)能的影響,娃哈哈開始采用“童裝模式”進(jìn)行各種項(xiàng)目的投資。
問題在于,這種特殊國情下形成的特殊股權(quán)結(jié)構(gòu),在一定程度上也形成了大大小小的“結(jié)”,這些“結(jié)”最終如何解開,解開之后將形成什么樣的新結(jié)構(gòu),這對于宗慶后、地方政府、法國達(dá)能的智慧都是一場考驗(yàn)。
在杭州,沒有一位政府官員愿意接受采訪談?wù)撏薰墓蓹?quán)結(jié)構(gòu)。杭州市政府一位官員對記者說:“這個問題沒人敢碰,怕惹事。”
一位營銷界的資深人士則認(rèn)為,法國達(dá)能放手由宗慶后管理合資項(xiàng)目的前提是這些項(xiàng)目保持了高增長和高盈利,如果增長放緩,“董事會馬上就會變得很不耐煩”。2020年,包括創(chuàng)始人何伯權(quán)在內(nèi)的樂百氏高層突遭法國達(dá)能解職就是一個前車之鑒。
當(dāng)然在他看來,法國達(dá)能對于娃哈哈肯定會采取更加策略的辦法,會避免引發(fā)危機(jī)性事件。
沒有宗慶后就沒有娃哈哈,這是一個公認(rèn)的事實(shí)。宗慶后也曾經(jīng)公開表示,自己要做“杭州的李嘉誠”。由此可見,在股權(quán)結(jié)構(gòu)上,宗慶后一定會努力地與地方政府、法國達(dá)能一起跳好“三人舞”。
除了股權(quán)結(jié)構(gòu),宗慶后的接班人顯然也是一個無法回避的問題。
在娃哈哈網(wǎng)站的一條信息中,人們可以看到“蕭山二基地管委會副主任宗馥莉”的字樣。
宗馥莉是宗慶后的女兒,2004年剛從美國留學(xué)回國,之后在北京某著名高校攻讀工商管理。
在談到是否打算讓女兒接班時,宗慶后對記者說:“女兒將來無非是繼承股東權(quán)利,不一定要繼承管理權(quán)力。”
他還說:“在接班人方面不會有什么問題。工廠管理比較簡單,我們現(xiàn)在也已經(jīng)比較規(guī)范。譬如一些工廠地處偏遠(yuǎn),我不可能經(jīng)常去,但他們不是自己管理得很好嗎?”
“市場營銷這塊麻煩一些,但是這些年網(wǎng)絡(luò)逐步更加完善之后,也比較簡單。制度也已經(jīng)成熟到位了。”宗慶后說道。
對此,有研究人士指出,宗慶后的下屬中不缺乏執(zhí)行性人才,缺的是具有市場意識、領(lǐng)導(dǎo)力的高層經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。如果將他與李嘉誠作對比,可以發(fā)現(xiàn):李是企業(yè)的精神領(lǐng)袖,企業(yè)運(yùn)作依靠的是世界級的經(jīng)理人隊(duì)伍,而宗慶后不僅是企業(yè)的精神領(lǐng)袖,同時也是經(jīng)營者、管理者、執(zhí)行者——“四位一體”,沒有人能夠取代宗慶后的任何一項(xiàng)職能。所以,能否解決好這一問題,將直接關(guān)系到娃哈哈的可持續(xù)發(fā)展。