柳傳志2009年在沃頓全球校友論壇上發(fā)表這篇演講時，聯(lián)想正遭遇企業(yè)史上最嚴重的危機之一，不太成功的并購融合加上突如其來的金融危機，令聯(lián)想陷入虧損，柳傳志不得不復出救市。這篇對企業(yè)健康問題的論述，飽含了柳傳志 20 多年的管理精華。
柳傳志——聯(lián)想控股有限公司董事長；聯(lián)想集團有限公司董事局主席
企業(yè)應對危機有點兒像人怎么樣去應對疾病。一個 80 歲的老人，風燭殘年，到了秋天換冬天的時候，一個正常的季節(jié)交換對他來說就是危機，他就很難保證能夠過得去，因為身體太虛弱了。對于一個正常的人來講，也許一次流感會對他有影響，被傳染了以后可能會生病。但是強壯的人就不會。
怎么才是一個健康的企業(yè)？
其實企業(yè)也是一樣的，企業(yè)應對危機最好的辦法是讓自己的身體怎么樣能夠強壯。
對于企業(yè)的健康，我主張分兩個層次看。以一間房子為例，就是屋頂和地基。房頂表示的是一個企業(yè)的管理層，地基是企業(yè)的基層。
清楚自己的身體
一個企業(yè)怎樣才算健康呢？首先要看他對自己這個行業(yè)了解的是不是深刻，就像房頂?shù)牟糠�。如果對自己的行業(yè)本身了解的都不夠深刻的話，這個企業(yè)應該講就不敢說能夠抵御任何危機。
1994 年，中國電腦行業(yè)正在風云突變之中，因為在 1990 年以前，國家以高關(guān)稅、用批文保護自己的 PC 業(yè)，保護的結(jié)果是國產(chǎn)電腦質(zhì)量不行，而國外電腦又進不來，嚴重影響各行各業(yè)對電腦的使用，進而影響經(jīng)濟發(fā)展。于是，國家在 1991、1992 年連續(xù)降低關(guān)稅，同時取消進口批文，國外的康柏、AST、IBM 等品牌電腦大量涌入中國，電腦領(lǐng)域等于是提前加入了"WTO"。
外資品牌的涌入一方面讓各行各業(yè)都有電腦可用，但另一方面是將中國自有品牌沖擊得一敗涂地。我們的老大哥長城就在 1993 年徹底垮掉，1994 年并到 IBM，幫助 IBM 生產(chǎn)電腦。聯(lián)想當時排在第位，1994 年聯(lián)想品牌電腦也就賣兩萬臺，但同樣受到嚴重沖擊。
在資金、管理、技術(shù)、人才遠遠不如外國對手時，還要不要做自有品牌，成為當時我們開會的重要話題。
但開會的結(jié)果是，我們先不要管外國企業(yè)有多強大，更主要的是研究一下我們自己的身體有什么毛病，健康不健康。當把問題羅列出來后，我們發(fā)現(xiàn)相當嚴重。當時聯(lián)想電腦的毛利率大約 25%，但我們的費用、成本加到一起高到百分之二十三點幾。我們立即決定，對業(yè)務模式進行徹底改變，包括人事重大變動，任用當時 29 歲的楊元慶擔任事業(yè)部的總經(jīng)理。
研究所在的行業(yè)
1996 年，我們又做了一項重要分析，即什么東西是影響我們產(chǎn)品成本中最大的部分。
化妝品公司最大的費用是廣告，軟件公司最大的成本是人力資源，但像我們這樣一家中國做電腦的公司，最大成本是什么呢？在進行認真的財務分析后，我們發(fā)現(xiàn) ：元器件、部件成本占絕大部分。
更重要的是，我們的成本基礎(chǔ)正經(jīng)歷動態(tài)劇變，這個劇變以英特爾為首。CPU 不斷更新，由 286 變成 386、486、奔騰，按照摩爾定律不斷在變，不斷降價，硬盤等也跟著降價。
結(jié)果是電腦變成了時令水果，一天一個價。以內(nèi)存芯片這一項元器件為例，買回來后馬上裝機，然后一個禮拜賣出去，和三個月以后賣出去，這一項成本就差 200 多美元。
我們由此發(fā)現(xiàn)，誰能把庫存時間壓到最短、把供應鏈做得最通暢，誰就能進行最大的成本擠壓，就最具競爭優(yōu)勢。把這個研究通之后，就找到了力方向。
在沒有麥肯錫和 ERP 的情況下，我們以"土造"的辦法，一個環(huán)節(jié)一個環(huán)節(jié)地研究，包括"小步快跑"地訂貨。結(jié)果是 1996 年聯(lián)想電腦六次降價，弄得媒體都非常緊張，以為我們要"跳樓自殺"，揮淚大甩賣，其實我們反而獲得了空前的利潤。相反，跨國公司再強大，一個決策來來回回一研究，機會全過去了。
據(jù)我們了解，我們中國同行當時的毛利率大概在 10% 到 9%，比我們要低很多，所以我們就知道做電腦這一行，對于很多企業(yè)來講是"賠本賺吆喝"。真正賺錢的地方，都是像毛巾擰水一樣，一滴一滴擰出來的。
這就是說，企業(yè)的健康問題經(jīng)常與行業(yè)有關(guān)，要想健康地應對危機，首先要對自己的行業(yè)下工夫，要有深刻的理解。
制定應變的戰(zhàn)略
是不是前兩項做到，企業(yè)就長治久安了，就能做成百年基業(yè)了呢？肯定還不行，因為整個世界在變、行業(yè)在變、你的競爭對手在變，國家經(jīng)濟形勢在變。如果不能夠針對變化做出適應地戰(zhàn)略性調(diào)整，企業(yè)還是會面臨健康危機，還是活不下去。
非常典型的例子就是做膠卷。2000 年前后，我還跟樂凱的人一起講民族品牌怎么如何堅持，但今天樂凱膠卷已經(jīng)受到數(shù)碼相機的重創(chuàng)，一蹶不振。與此類似，如果人民幣跟美元匯率大幅變化，我們東南沿海一帶會死掉相當一批出口企業(yè)，尤其是那些不擅長戰(zhàn)略調(diào)整的。
聯(lián)想把管理基礎(chǔ)分為三個內(nèi)容，第一是建班子。就是核心領(lǐng)導層怎么樣能夠共同研究事情，能夠很好地發(fā)揮領(lǐng)導作用。第二是定戰(zhàn)略，一個企業(yè)一定要學會正確地制定戰(zhàn)略。第三叫"帶隊伍"，怎么樣能夠有一支很好的、有戰(zhàn)斗力的隊伍。
一個企業(yè)要有愿景，除了愿景外還應該有一個中期的目標，這關(guān)系企業(yè)到底做什么、不做什么的路線選擇，而路線是很重要的事情。是走技工貿(mào)還是貿(mào)工技，聯(lián)想掙扎了很久，最后選擇了后者，因為我們研究后發(fā)現(xiàn)確實沒法與惠普、IBM 在技術(shù)上對抗，只能先向他們學習。
1993 年前后，中國出現(xiàn)了房地產(chǎn)熱。南方城市開始大量炒地皮、做房地產(chǎn)。我們中關(guān)村企業(yè)幾乎無一幸免，有錢全都進入到房地產(chǎn)行業(yè)，讓人心血來潮的故事和消息鋪天蓋地。
我們也曾認真研究是不是要在北�；驘熍_買一塊地，剛談了兩天，我們就感覺不對。于是我們的班子就重新開會研究，我們到底想干什么，我們標是什么，我們?nèi)笔裁礀|西。
研究的結(jié)果是我們老老實實地做電腦。原因很簡單，做房地產(chǎn)即便賺了錢，對賣電腦并無實質(zhì)性幫助，而一旦做壞了，電腦也跟著搭進去，而后者是我們的命根子。
后期的誘惑還有入股民生銀行，如果當時入股，我們今天大概能夠賺一百個億，但我不后悔，因為閘門一開，我們可能就不止入民生銀行一家，而是開始四處亂投，毀掉核心事業(yè)。
所以路線是第一重要的，路線問題解決后，才 是研究步驟，研究誰來做這件事，研究具體組織架構(gòu)的調(diào)整，研究如何考核、如何激勵等等，這就是后面的搭班子和帶隊伍。
1998 年的時候，聯(lián)想已經(jīng)深刻認識到，如果想把企業(yè)做大做強，不做好 ERP 系統(tǒng)是絕對不行的。但當時這是中國大企業(yè)里的第一家，因為以前企業(yè)做的都以失敗告終。
德勤顧問告訴我們，不成功根源在于班子意見不統(tǒng)一。在做 ERP 的過程中，等于要把業(yè)務流程進行重組，重組等于是權(quán)力再分配，領(lǐng)導人有各自的幫派、人馬體系，都要保護自己的權(quán)力格局，嘴上一套，心里一套。
這是班子的問題，在聯(lián)想高層班子統(tǒng)一意見之后，事情又遇到基層班子的抵觸，參與 ERP 的都是二三把手，而沒有一把手的參與，工作都是白做。如果不能按期完成，對我們的企業(yè)將是一個極大的災難。因為舊的系統(tǒng)已經(jīng)準備拆除，新的系統(tǒng)如果裝不上，整個公司將大亂。
高層班子研究之后，召集全國各地 200 多個高管來開會，我在簡短重申此事意義重大之后，下了一個"格殺勿論"式的命令，從我、楊元慶到具體的一把手，耽誤在誰手里，誰走人。結(jié)果所有人苦干三個月，任務如期完成。
這就是說，如果一家公司沒有執(zhí)行力，是極大的不健康。
對于帶隊伍，聯(lián)想定為三個內(nèi)容，一個是怎么樣讓你的兵愛打仗，翻譯成企業(yè)的話就是說怎樣讓員工熱愛你的企業(yè)，愿意積極地去工作。第二條，讓你的兵怎么會打仗，單兵作戰(zhàn)應該怎么作戰(zhàn)，集體作戰(zhàn)是怎么作戰(zhàn)，這個是值得研究的。第三條是作戰(zhàn)有序。不能自己人打自己人。
解決了這些問題，并不代表企業(yè)就遠離了健康風險。世界還有環(huán)境變壞、地球變暖、自然與人為災害、戰(zhàn)爭等企業(yè)無法控制的風險，以及企業(yè)為進取而必須冒的風險。但我相信，我們只要堅守企業(yè)健康的原則，就能應對危機。
